Ранжируй и управляй. Как разговаривать с сотрудниками, чтобы они работали эффективнее
Если вы часто недовольны, как ваши сотрудники выполняют задачи, необходимо обратить внимание на то, как вы с ними выстроили коммуникацию. Для того чтобы команда работала вовлеченно, результативно и выполняла задачи четко и в срок, руководителю важно научиться правильно делегировать, мотивировать, давать обратную связь и управлять подчиненными таким способом, которым они управляются. Классическая ошибка — это не учитывать личностные и профессиональные особенности работников при общении. Для того, чтобы ее исправить, не нужно составлять психотип каждого сотрудника компании. Достаточно знать 4 критерия и строить диалог, опираясь на них.
Область ближайшего развития
Самый простой критерий. Определить, насколько понятно работнику, что делать и достаточно ли у него компетенций для выполнения задачи, практически всегда можно на старте.
Большинство руководителей ограничиваются вопросом: «Тебе все ясно?». Это ошибка. Вы получите утвердительный ответ, так как никто не хочет выглядеть перед начальником профаном, но уровень сотрудника не определите.
Спросите следующее:
- «Расскажи, с каких шагов ты начнешь выполнение этой задачи?»
- «Сможешь выполнить ее к пятнице?»
- «Расскажи свое понимание задачи, что нужно сделать»
Так вы поймете, в правильном ли направлении мыслит работник, одинаково ли вы с ним интерпретируете суть задания и верно ли рассчитывает свои силы. А для того, чтобы заранее исключить ошибки в действиях работника продумать план на случай, если что-то пойдет не так, узнайте:
- «С какими трудностями можешь столкнуться?»
- «Что тебе кажется самым сложным в этом деле?»
- «Давай сразу решим, как нужно поступить, если ты поймешь, что выполнить в срок не получится?»
- «Что ты сделаешь, если вот на этом этапе все пойдет не так, как запланировано? К кому обратишься за консультацией?»
Если вы даете человеку задачу впервые, не стесняйтесь с ним разговаривать, как с маленьким ребенком. Раскладывайте по полочкам каждый шаг и контролируйте весь процесс исполнения. И так — каждый раз до тех пор, пока он не станет выполнять стабильно хорошо одну и ту же задачу.
Признаюсь, я сам раньше ленился проверять область ближайшего развития подчиненных. Из-за этого случались не очень приятные ситуации. Например, помню, когда я взял на работу нового ассистента, на мой вопрос о том, умеет ли она работать с договорами, она ответила «Да». Я поверил на слово. Но когда стал проверять выполнение задачи, столкнулся с тем, что в договоре было очень много ошибок — в датах, в цифрах, в актах.
Вывод: мне нужно было сразу уточнить, понимает ли она, что именно делать, какие ключевые моменты нужно учитывать в подготовке договора, где и как нужно проверять даты, цифры. Нужно было дать ей примеры и тестовое задание. Это помогло бы сразу выяснить ее область ближайшего развития в конкретной задаче и заранее понять, какой результат я могу от нее ожидать, нужно ли обучение, какой срок нужно заложить на исполнения, с учетом, что возможны ошибки, и так далее.
Если вы делегируете работнику задачу, с которой он успешно справлялся уже 10 раз подряд, то тут вопросы излишни. Таких людей не нужно сверх контролировать и расписывать задачи в деталях. Это спровоцирует только напряжение, раздражение, демотивацию у работника. Опытному сотруднику достаточно озвучить то, какой результат вы хотите получить и в какой срок. Они сами поймут, что нужно делать.
Позитивная и негативная мотивация
Одних людей мотивирует светлое будущее, других — возможность избежать проблем в настоящем. Обязательно учитывайте этот момент, когда даете обратную связь работникам или контролируете процесс исполнения. Для первой категории эффективнее использовать позитивную мотивацию, с прицелом на результат: сделаешь это — приблизишься к цели.
Используйте фразу: «Тут можно сделать лучше. Обрати внимание, что если здесь сделать по-другому, то можно получить результаты выше».
Человек увидит возможность улучшения, для него это важно — а значит, он будет стараться.
Вторых же будущее не мотивирует, потому что они попросту не заглядывают так далеко. А вот проблемы в настоящем — фактор, которого они хотят избежать. Поэтому таким лучше сказать:
«Если не поменять действия вот здесь, то ты получишь такую проблему прямо сейчас».
У меня был сотрудник, чей пример очень хорошо иллюстрирует пример эффективности негативной мотивации. Его проблема была в том, что он постоянно опаздывал на работу. И когда я говорил ему:
«Вадим, мы только начинаем развиваться. В ближайшем будущем у нас будут новые должности и более высокие зарплаты. И если ты хочешь получить повышение и большие деньги за свою работу, я жду от тебя дисциплины».
И это не помогало. Когда же я поменял тактику и начал говорить, что если опоздания продолжатся, то я лишу тебя премии на такую-то сумму и наше сотрудничество прекратится, это возымело эффект и дисциплина появилась.
Обратный пример — мой партнер по бизнесу. Когда он был просто сотрудником у меня в подчинении, я ему говорил примерно следующее:
- «Если улучшишь этот показатель, то получишь такой-то бонус»;
- «Давай строить бизнес вместе: ты будешь иметь долю, получать такую-то прибыль».
Это его заряжало, он достигал лучших результатов и получал удовольствие от того, что видел перспективы. В итоге — сейчас он мой партнер и соучредитель одного из парков развлечений. А вот негатив из разряда «ты не получишь вот этого, если не сделаешь это», его только демотивировал.
«Процессники» и «результатники»
«Процессники» — это те работники, для которых важны все этапы и детали работы. Обычно, они задают много уточняющих вопросов, как именно выполнять каждый шаг. Но вместе с тем плохо представляют то, как должен выглядеть конечный результат. Они склонны затягивать выполнение задачи из-за того, что хотят сделать все идеально с точки зрения процесса и регламента. И если регламента нет или он дает сбой, то такие люди теряются и не понимают, как действовать дальше.
У меня есть сотрудник, который занимается ремонтом и обслуживанием веревочных городков в развлекательном парке. Очень скрупулезный и ответственный, но он настолько увлекается процессом, что часто забывает о результатах и сроках. Однажды я поставил ему задачу провести все работы за неделю, так как на воскресенье был крупный заказ — проведение корпоратива. Он взялся и делал все отлично, по всем стандартам и регламентом, единственный нюанс: забыл предупредить нас, что не успевает к воскресенью. Спасло то, что мы сами вовремя это увидели, спросили его и, получив подтверждение, что да, действительно, не успевает, привлекли дополнительных работников.
Обратная ситуация с «результатником»: то есть с человеком, который заточен на результат и на скорость выполнения. Сотрудник показывает мне итоги работы — и, на первый взгляд, все хорошо и выполнено в срок. Но когда начинаю проверять, вижу, что работа выполнена не по регламенту. Оборудование закуплено не там, где нужно, нет чеков, подтверждающих оплаты, не соблюдено много важных нюансов. Человек обосновывает это тем, что «Важнее же результаты и скорость!». Однако, в итоге пострадал процесс и мы получаем работу, выполненную не с тем качеством, на которое рассчитывали, и проблемы с документацией.
Поэтому в общении с таким сотрудником очень важно четко прояснить, что он видит результатом своей работы и в какой срок, этот результат должен быть. И сделать так, чтобы его видение совпадало с вашим.Потому что «результатникам» важны результаты, они в меньшей степени обращают внимание на процессы и детали. И когда мы с ними начинаем общаться на предмет технологии и методов выполнения задачи, они могут саботировать такой разговор. Но с ними важно обсудить как раз-таки процессы, чтобы зафиксировать четкую технологию выполнения задачи. Если не хотите этого делать, чтобы не вызвать раздражение и демотивацию, добавьте ему в команду «процессника». Идеальное комбо: он приведет в порядок технологию выполнения, оставив первому только работу с результатами.
Вовне и вовнутрь
Работник «вовне» ориентируется на мнение окружающих и общественные нормы. Ему важно, что о нем думают коллеги и клиенты, что получает компания в целом от его работы, какой вклад он вносит в ее развитие и результаты. В общении с таким человеком следует делать упор на то, что если он не выполнит задачу вовремя и как следует, то подведет своих коллег, пострадает компания, ее имидж. Его легко мотивировать общим успехом дела, одобрением и высокой оценкой его работы коллегами и клиентами. Распознать сотрудника «вовне» можно по тому, что они часто употребляют слова «Мы», «Наша компания», «Команда».
Работник «вовнутрь» ориентирован на собственное видение и позицию. В его речах встречаются: «Я это сделал», «Я предпринял шаги», «Мои результаты и мои достижения». И в общении с таким человеком лучше говорить о том, какую личную выгоду получит именно он от того, что выполнит задачу в срок и качественно.
Как управлять вечно недовольными?
Вне зависимости от приведенных выше критериев, встречаются категории сотрудники, управлять которыми труднее всего. Например, вечно всем недовольные. Для того чтобы построить с ними конструктивный диалог и добиться эффективной работы, тоже необходимо деление по критериям. Их 3: недовольные по факту, недовольные по рождению и недовольные для прикрытия.
У недовольных по факту есть реальные основания для возмущения. Проблема же руководителя часто в том, что они начинают бороться с самим фактом возмущения, а не с причиной, которая его вызвала. А нужно не гасить недовольство, а решить проблему на которую указывает человек. Тогда сотрудник не просто вновь станет эффективным, а еще и более лояльным.
Недовольных по рождению можно охарактеризовать словом «ворчун». Этот человек может очень хорошо выполнять свою работу, но такая у него потребность — предварительно повозмущаться. С этим бороться невозможно и руководителю просто нужно сделать выбор: готов он ради хорошей работы подчиненного тратить свою энергию на то, чтобы выслушивать его «ворчание», или нет.
Недовольные под прикрытием — это те, которые пытаются возмущением скрыть плохо выполненные задачи или оправдать свою плохую работу. Они могут говорить что-то из разряда «это в компании все неправильно работает, зарплата маленькая, процессы выстроены неправильно и так далее». То есть оперируют общими фразами без конкретных фактов. Таких нужно выводить на чистую воду и засыпать вопросами:
«Приведи пример», «Расскажи детально», «Давай разберемся, сколько часов ты потратил на это» и так далее.
Недовольные под прикрытием не заинтересованы в том, чтобы искать реальные причины и факты, потому что тогда вскроется, что обоснования у их возмущения и плохо выполненной работы нет. Они быстро отпустят позицию возмущения и начнут работать нормально.
У меня в практике была интересная ситуация: сотрудник на руководящей позиции постоянно жаловался на то, что у него маленькая зарплата и ему не хватает денег. В один момент мне надоело слушать эти жалобы и я решил разобраться. Я поднял все документы и посчитал, сколько компания заплатила ему за определенный промежуток времени. Его заработок состоял из оклада, процентной части за результаты, премий. Получилась внушительная сумма, которая значительно выше, чем зарплаты специалистов его уровня на рынке. Когда я показал ему эту цифру, у сотрудника округлились глаза. Выяснилось, что он сам не замечал эти деньги, не считал их. В сезон, когда прибыль компании и, соответственно, его доход становились особенно высокими, он начинал тратить, не задумываясь, на аренду машин, на дорогие поездки и так далее. А потом получалось, что ему не хватает денег, и он даже не знает в целом, какую сумму зарабатывает. Его недовольство оказалось его собственным просчетом. Он это понял и поменял свою позицию.
Быть жестким — не значит орать и не извиняться
Еще одна причина, по которой сотрудники плохо выполняют свои обязанности и не приносят того результата, который вы ждете, — это излишняя мягкость руководителя. Многие стремятся быть лояльным и понимающим начальником. В целом, это хорошая позиция, но стремление завоевать любовь и доверие подчиненных мягкостью может сыграть злую шутку. Поэтому нельзя упускать возможность показать свою жесткость (не жестокость!), твердость. Жесткость добавляет вам авторитета и уважения.
У меня в личном опыте была ситуация: сотрудник позвонил и сказал, что не сможет выйти на работу. Так как работа у меня — для него подработка, и он не может оставить основную. Я мог бы пойти ему навстречу и сделать все сам. Но я попросил его решить эту проблему самостоятельно: ведь обсуждали заранее, что такие вопросы не должны меня касаться. В результате он проблему решил и все сделал.
Проявить жесткость было лучшим решением с моей стороны, потому что больше такой вопрос у нас не вставал и мы до сих пор сотрудничаем. А если бы я дал ему поблажку, такие ситуации стали бы происходить регулярно, это спровоцировало бы рост моего недовольства и в итоге мне бы пришлось искать нового сотрудника, а он остался бы без дополнительного дохода.
Быть жестким — необходимо, учитывая тот факт, что изначально у руководства и подчиненных разные цели. Руководители хотят, чтобы сотрудники больше работали и меньше зарабатывали, чтобы получить больше прибыли. Сотрудники же хотят зарабатывать больше, а работать и напрягаться меньше. И поэтому подчиненные будут пытаться постоянно расширить зону, в которой они могли бы меньше работать. Если вы не будете жестким и требовательным, у них это получится и пострадают результаты вашего бизнеса.
Ведь, по сути, в примере выше: сотрудник все же смог решить задачу — выйти на подработку ко мне и замениться на постоянной работе. Просто для этого ему понадобилось напрячься чуть больше.
Но не нужно перегибать и путать жесткость по содержанию с жесткостью по форме. Жесткость по форме проявляется не в сути того, что вы говорите, а в том, как вы это делаете. Например, крик, агрессивные высказывания, переход на личности уважения со стороны подчиненных вам не добавят. Более того — компетентные сотрудники, которые стремятся к развитию и востребованы на рынке, просто не допустят к себе такого отношения и уйдут к конкурентам.
С вами останутся менее ценные кадры, которые не уверены, что смогут найти новую работу, а потому не отстаивают свои границы в общении с вами. К тому же, они будут бояться говорить вам о проблемах, а значит вы не будете знать реальную картину происходящего в компании и не сможете вовремя принять меры, чтобы избежать кризисных ситуаций.
Если вы не удержались и сорвались на крик — извинитесь. Поняли, что сделали неверный шаг и приняли решение, которое привело к неудаче или невыполнению плана, — тоже. Но сделайте это правильно, через вывод. Иначе некоторые могут это воспринять как слабость.
Неправильно — извиниться в моменте: «Ребята, простите, моя вина, косякнул!»
Правильно — через день или два, собрать совещание и сказать: «Ребята, давайте обсудим ситуацию, которая произошла, чтобы сделать выводы (и сделать выводы!)».
В таком случае ваши извинения ни кем не будут восприняты как слабость. А понимание того, что начальник умеет признавать свои ошибки и брать за них ответственность, вызовет симпатию, повысит авторитет в глазах подчиненных и сделает их вашими преданными союзниками.
С какими типами подчиненных вам общаться сложнее всего? Расскажите о своей градации сотрудников и проблемах в управлении, с которыми сталкивались.