Почему нельзя опираться на удачные кейсы

Прошлый год стал самым безопасным в гражданской авиации — число инцидентов составило 1 на 1 260 000 перелетов. К сожалению, не все сферы могут похвастаться такими результатами, а секрет — в выверенной и скрупулезной работе с плохими сценариями. Опыт авиации нам показывает, что если смотреть только на свои успехи, то невозможно увидеть точки роста. Расскажу об этом и о том, как компаниям перенять этот опыт и начать работать с худшими кейсами.

Во время Второй мировой войны американская авиация несла огромные потери и искала способ их снизить. Изначальная стратегия инженеров была в том, чтобы изучить вернувшиеся самолеты и укрепить части с наибольшими повреждениями. Однако математик Авраам Вальд подумал иначе — если самолеты, хоть и будучи решетом, вернулись на базу, значит повреждения в этих местах не были фатальными. После чего он принял решение изучать худшие кейсы — самолеты, которые не добрались до базы. Этот подход помог снизить потери авиации и спасти жизни сотен летчиков.

«Невозможно стремиться к совершенству, ошибки будут всегда» — такая мысль могла у вас возникнуть. Сложно представить, что так в своей работе будет рассуждать тот же авиационный инженер или летчик. Безусловно, уровень ответственности здесь выше, чем в других сферах бизнеса, но одно остается неизменным — качество. Авиакомпании обещают его пассажирам, врачи — пациентам, госслужбы — гражданам. Почему логистика, IT или производство должны быть исключением? Если 1 груз из 100 опаздывает или приезжает поврежденным — это нормально? Качество — это не опция, а основа бизнеса. Иногда от него зависит чье-то настроение, а иногда жизнь. Один из наиболее эффективных способов улучшить качество — работать со своими худшими кейсами.

У нас в Emex произошла похожая ситуация — до оффера в фулфилмент направлении, где всегда требуется много работников, доходил только 1% соискателей. Что чаще всего делают компании в такой ситуации? Предлагают бесплатные обеды, такси и кучу других «плюшек», чтобы привлечь больше сотрудников. Метод рабочий: они массово нанимают и у них поверхностно-привлекательные HR-бренды, но какая у этого обратная сторона? Скорее всего, сотрудники идут к ним из-за бонусов, а не потому что им нравится культура компании или сама суть работы. Из-за этого в итоге страдает мотивация. Вот почему вместо введения похожей схемы мы посмотрели вглубь собственной проблемы и поняли, какие сотрудники доходят до найма конкретно у нас и показывают высокие результаты после. Благодаря этому выделили две категории — эксперты и энтузиасты. Первых на рынке меньше всего и стоят их услуги дороже, но из-за высокой эффективности их понадобится значительно меньше. Вторые, как правило, не имеют релевантного опыта и образования, из-за чего система стандартного рекрутинга отсеет их в первую очередь, зато у них есть изобретательский навык и заинтересованность. На основе этого мы скорректировали процесс найма и сфокусировались на привлечении конкретных двух категорий. В результате подняли конверсию в оффер с 1 до 10%.

Когда я была CPO сервиса по заказу услуг клининга, мы часто ездили на международные конференции, где нам ежегодно приводили один и тот же кейс — у компании из США взлетели показатели по выручке после того, как отмена подписки на их сервис стала платной. Условно, если вы оформили ее на год и решили отменить после четырёх месяцев пользования, то вам все равно придется заплатить за весь оставшийся срок. Аналогичное решение предлагали применить и нам, но, на мой взгляд, оно бы гарантированно провалилось. Только сейчас, проживая в Великобритании, я вижу, насколько привычна эта история для местных. В России человек живет иначе и для него подобный подход будет скорее причиной отказаться от приобретения подписки вовсе.

Теперь мы понимаем, почему успешные практики одной компании не всегда окажутся эффективными в другой. По этой причине в Emex некоторые процессы и устоявшиеся на рынке решения мы адаптировали под себя. Рассмотрим два наших кейса.

Первый. Сейчас весь складской бизнес думает так: суть в том, чтобы купить квадратный метр и сдать его подороже. Казалось бы, столько лет все существует и пожалуйста, иди работай и получай прибыль. Мы же решили, что эффективнее будет измерять хранения в кубах: так у нас получилось точнее производить расчеты себестоимости, соответственно, более грамотным стало и ценообразование.

Начать работать с такими кейсами — это один из самых больших вызовов, но не с точки зрения стратегии, а из-за культуры и принципов работы компании. Для этого нужно быть морально устойчивым. Гораздо приятнее смотреть на свои успехи и анализировать только их, чем нон-стоп рефлексировать неудачи и оставаться при этом в рабочем настроении. Тем не менее, именно в этом точка роста компании — видеть свои слабые места и находить варианты, как их можно сделать лучше. Следовательно, работу с худшими практиками необходимо выстраивать на культурном уровне, начиная с топ-менеджеров, заканчивая линейными сотрудниками на местах.

Одним из мотиваторов в этом может стать набор метрик. В большинстве случаев они устанавливаются с фокусом на положительные результаты, другой вариант — прописать их на отклонения и рекламации. Условно, мы можем говорить, что показатель сотрудника — 99% успеха, а можем развернуть и сказать, что он не более 1% дефектов. По такой модели работают сотрудники Emex.

Несмотря на первые сложности, системная работа со своими худшими практиками дает возможность улучшить бизнес-процессы и повысить качество продукта. Этот метод работы помогает бизнесу всегда быть в курсе своих активов и объективно оценивать слабые стороны, чтобы постоянно совершенствоваться. Помним, что именно благодаря этому, а не разбору каждой мягкой посадки, нам сейчас безопасно заходить в самолет и совершать трансатлантические перелеты.