Как запустить стартап и попасть в 1% выживших

Не ошибается тот, кто ничего не делает. Но лучше учиться на чужих ошибках, чем совершать собственные. Особенно если запускаешь стартап.

Как сертифицированный трекер стартапов, я много работаю в акселераторах с продуктами на стадии идеи. На этом этапе основная задача — добежать как можно быстрее до первых продаж и не зависать на проработке всех мелких нюансов продукта.

От идеи стартапа до MVP доходит 10%. А из них потом выживает только 1%. Такова статистика. Сопровождая стартапы до момента получения инвестиция и после, я выделила 5 ошибок, несовместимых с жизнью. Об этих ошибках я и расскажу читателям колонки.

Проверьте свой продукт по этим пунктам — и вы точно сэкономите не один год работы и не один миллион.

Узкий рынок и недовольные клиенты. «Успех — это не случайность, а результат подготовки», — говорил Эдди Мерфи. Увлеченные идеей фаундеры, часто видят искаженную реальность, под влиянием эмоций.

На этапе идеи до первых инвестиций самым важным является оценка двух параметров: размер рынка и сила боли.

Если рынок большой и «больной», то самое рискованное на старте — переоценить спрос и востребованность продукта. Это самый значимый сигнал, что в него стоит входить. Продукт, решающий задачу потребителей лучше, чем текущий, непременно будет востребован.

Размер рынка — это потенциал к масштабированию, признак того, что это не станет мелким ремеслом для узкого потребительского сегмента.

Расскажу, как удалось помочь стартапу по доставке еды из ресторанов в Бишкеке.

Для запуска требовался бюджет на несколько направлений:

С одной стороны — «больной рынок», с другой — по результатам оценки по методу TAM, SAM, SOM — достижимый рынок не покрывал затрат на запуск проекта и экономическая модель не сходилась. Противостояние высокого риска и большого потенциала.

Размер рынка для стартапа я оценивала по открытым источникам:

В результате анализа вычислила объем всего рынка и его достижимой доли.

Что тут можно было сделать? Следовать по модели «ручных продаж»:

Только готовность потребителя платить — сигнал для того, чтобы начать реализовывать решение. Готовность платить не на словах и не в будущем, а здесь и сейчас.

Например, в компании Juicero, вложившей миллионы долларов в создание высокотехнологичной соковыжималки без должного анализа потребителей. Не опросив потенциальную целевую аудиторию, что её не устраивает в текущем решении, компания столкнулась с низким спросом на соковыжималку и критикой высокой стоимости продукта.

Выделяйте из целевой аудитории потребительские сходные между собой сегменты, конкретные группы, расставляйте приоритеты.

Одним из инструментов для выбора наиболее привлекательного сегмента служит модель LUV («Large, Unhappy, Vulnerable» — англ. «Большие, Недовольные, Уязвимые» ). Она помогает выбрать и приоритизировать сегменты рынка.

Large — Большие. Этот критерий оценивает размер и потенциал сегмента. Большие сегменты рынка обычно представляют собой значительные возможности для роста. Они имеют большое количество потенциальных клиентов и спрос на продукт или услугу.

Unhappy — Недовольные. Этот критерий оценивает степень удовлетворенности клиентов в сегменте. Если существующие клиенты недовольны текущими решениями или предложениями на рынке, это может создать возможность для вашей компании предложить им что-то лучшее.

Vulnerable — Уязвимые. Этот критерий оценивает уязвимость сегмента перед конкурентами. Если сегмент рынка легко подвержен конкуренции или изменениям внешней среды, это может означать, что он более доступен для вашей компании для проникновения и роста.

Применение модели LUV помогает компаниям определить наиболее привлекательные сегменты рынка для своих продуктов или услуг, а значит сосредоточить ресурсы на сегментах с высоким потенциалом роста и низкой конкуренцией, Это способствует эффективному использованию маркетинговых усилий и достижению успеха на рынке.

Онлайн-продвижение более необходимо второй группе, поскольку у них нет альтернативного решения, которое приводит к ним клиентов. Но и эта группа тоже может быть сегментирована. Среди тех, кто продает онлайн, можно выделить два сегмента:

Но и вторую группу из выделенных выше, тоже можно сегментировать:

В данном случае критично удерживать уровень продаж первой группе, чтобы покрывать производственные затраты.

Например, компания Vine изначально привлекла целевую аудиторию — молодых людей, заинтересованных в создании и просмотре коротких видеороликов. Однако платформа не смогла полностью понять и удовлетворить потребности этой аудитории.

Бизнес-модель описывает, как компания создает, доставляет и захватывает ценность. В современной экономике описано 50 моделей, доказавших свою эффективность. Придумать что-то новое уже сложно. Поэтому задача стартапа — определить свое ключевое преимущество, найти зону роста за счет своих ресурсов в существующей модели.

Бизнес-моделей много, главное — сделать правильный выбор, а его подскажет цель стартапа. Есть шесть самых известных бизнес-моделей:

Критичные ошибки — это:

Если разработанный продукт не решает реальные проблемы клиентов или предлагает недостаточное количество ценности по отношению к цене, это снижает спрос и повышает затраты на маркетинг в стартапе.

Используя модель бесплатного предложения с неверным механизмом монетизации, можно получить недостаточную генерацию дохода для реинвестиций в бизнес.

Увеличение маркетингового бюджета на масштабирование, которое влечет за собой рост расходов, непропорциональный росту прибыли.

Некоторые стартапы сталкиваются со сложностью управления ростом или неэффективным масштабированием своего бизнеса и откатываются назад. Частым решением бывает увеличение маркетингового бюджета на масштабирование, которое влечет за собой рост расходов, непропорциональный росту прибыли. Снижается рентабельность. Компания возвращается на предыдущий этап в поисках решения.

Масштабирование стартапов — один из ключевых факторов успеха в долгосрочной перспективе.

Иногда компании не готовы к быстрому расширению. Есть три модели управления ростом.

Модель экспоненциального роста предполагает значительное увеличение своего рыночного присутствия. Оно связано с запуском новых продуктов, выходом на новые рынки или привлечение крупных инвестиций. В этой модели важны гибкая стратегия, которая позволит быстрее адаптироваться к изменяющимся условиям рынка.

Модель масштабирования по мере необходимости предполагает масштабирование компании только в тех областях, где это действительно необходимо. Вместо того чтобы стремиться к общему увеличению, компания фокусируется на оптимизации процессов и ресурсов для достижения максимальной эффективности.

Каждая из трех описанных моделей имеет свои преимущества и недостатки.

Какую выбрать? Выбор модели масштабирования стартапа зависит от его конкретных целей и особенностей бизнеса. При управлении ростом стартапа необходимо обращать внимание на такие параметры, как:

Частая ошибка стартапов заключается в неверном представлении продукта.

Такой подход минимизирует риски, экономит ресурсы, сокращает время вывода нужного продукта на рынок.

Уроки, извлеченные из чужих ошибок, помогут на запуске стартапа избежать собственных, выжить и масштабироваться правильно. Изучайте опыт других компаний, адаптируйте его к своему бизнесу и стремитесь к росту и развитию!

Предлагаю читателям колонки чек-лист, который увеличит шансы на успех вашего стартапа попасть в 1 % кто выживает и масштабируется.