Как запустить стартап и попасть в 1% выживших
Не ошибается тот, кто ничего не делает. Но лучше учиться на чужих ошибках, чем совершать собственные. Особенно если запускаешь стартап.
Как сертифицированный трекер стартапов, я много работаю в акселераторах с продуктами на стадии идеи. На этом этапе основная задача — добежать как можно быстрее до первых продаж и не зависать на проработке всех мелких нюансов продукта.
От идеи стартапа до MVP доходит 10%, но выживает из них только 1%
От идеи стартапа до MVP доходит 10%. А из них потом выживает только 1%. Такова статистика. Сопровождая стартапы до момента получения инвестиция и после, я выделила 5 ошибок, несовместимых с жизнью. Об этих ошибках я и расскажу читателям колонки.
Проверьте свой продукт по этим пунктам — и вы точно сэкономите не один год работы и не один миллион.
Узкий рынок и недовольные клиенты. «Успех — это не случайность, а результат подготовки», — говорил Эдди Мерфи. Увлеченные идеей фаундеры, часто видят искаженную реальность, под влиянием эмоций.
Главный риск на старте — переоценить спрос на продукт и его ценность для потребителя
На этапе идеи до первых инвестиций самым важным является оценка двух параметров: размер рынка и сила боли.
Если рынок большой и «больной», то самое рискованное на старте — переоценить спрос и востребованность продукта. Это самый значимый сигнал, что в него стоит входить. Продукт, решающий задачу потребителей лучше, чем текущий, непременно будет востребован.
Размер рынка — это потенциал к масштабированию, признак того, что это не станет мелким ремеслом для узкого потребительского сегмента.
Пример из практики: стартап по доставке еды из ресторанов
Расскажу, как удалось помочь стартапу по доставке еды из ресторанов в Бишкеке.
Для запуска требовался бюджет на несколько направлений:
- разработку приложения;
- найм курьеров;
- найм отдела продаж для заключения договоров с ресторанами и подключения их к системе;
- большие расходы на маркетинг, чтобы рассказать недовольным об альтернативном решении.
С одной стороны — «больной рынок», с другой — по результатам оценки по методу TAM, SAM, SOM — достижимый рынок не покрывал затрат на запуск проекта и экономическая модель не сходилась. Противостояние высокого риска и большого потенциала.
Размер рынка для стартапа я оценивала по открытым источникам:
- численность населения в регионе;
- весь рынок онлайн-доставки;
- количество ресторанов.
В результате анализа вычислила объем всего рынка и его достижимой доли.
Сила боли. Я её определила так. Изучив имеющееся решение, выявила, что у 9 из 10 пользователей существующих на рынке сервисов, есть жалобы: курьеры привозят еду холодной, не могут дать сдачу, теряют заказы. Эти жалобы — сигнал к тому, что часть недовольных клиентов готова сменить текущее решение и попробовать новый продукт. Иначе говоря — уйти к конкурентам.
Что тут можно было сделать? Следовать по модели «ручных продаж»:
- Сделать простой и бюджетный лендинг, имитирующий агрегатор доставки.
- Собрать базу ресторанов и опубликовать их предложения на лендинге.
- Пустить трафик на тех, кто уже пользуется приложением доставки.
- Предложить им новое решение, фокусируясь на решении их проблемы.
- Подтвердить проблему: готовность клиентов переключиться на новое решение. Подтверждением будут не слова, а оплаты, или хотя бы их попытки — нажатие кнопки на лендинге.
Готовность потребителя платить — только это сигнал для того, чтобы начать реализовывать решение
Только готовность потребителя платить — сигнал для того, чтобы начать реализовывать решение. Готовность платить не на словах и не в будущем, а здесь и сейчас.
Например, в компании Juicero, вложившей миллионы долларов в создание высокотехнологичной соковыжималки без должного анализа потребителей. Не опросив потенциальную целевую аудиторию, что её не устраивает в текущем решении, компания столкнулась с низким спросом на соковыжималку и критикой высокой стоимости продукта.
Совет 1: что делать перед вложением в разработку продукта
Перед вложением в разработку исследуйте рынок, опыт использования существующих решений и динамику спроса. Изучайте опыт других компаний, адаптируйте его к своему бизнесу.
Ошибка приоритизации целевых сегментов
Выделяйте из целевой аудитории потребительские сходные между собой сегменты, конкретные группы, расставляйте приоритеты.
Почему это так важно? Не продавайте ваш продукт, кому хотите, а ищите в ваших целевых сегментах тех, кому он необходим. Недостаточно подробно сегментированная аудитория и отсутствие в ней разбитых по приоритетности конкретных целевых групп приводит к тому, что услуги или продукция стартапа предлагается тем, кому хотят продать, а не тем, кому это действительно нужно.
Одним из инструментов для выбора наиболее привлекательного сегмента служит модель LUV («Large, Unhappy, Vulnerable» — англ. «Большие, Недовольные, Уязвимые» ). Она помогает выбрать и приоритизировать сегменты рынка.
Large — Большие. Этот критерий оценивает размер и потенциал сегмента. Большие сегменты рынка обычно представляют собой значительные возможности для роста. Они имеют большое количество потенциальных клиентов и спрос на продукт или услугу.
Unhappy — Недовольные. Этот критерий оценивает степень удовлетворенности клиентов в сегменте. Если существующие клиенты недовольны текущими решениями или предложениями на рынке, это может создать возможность для вашей компании предложить им что-то лучшее.
Vulnerable — Уязвимые. Этот критерий оценивает уязвимость сегмента перед конкурентами. Если сегмент рынка легко подвержен конкуренции или изменениям внешней среды, это может означать, что он более доступен для вашей компании для проникновения и роста.
Применение модели LUV помогает компаниям определить наиболее привлекательные сегменты рынка для своих продуктов или услуг, а значит сосредоточить ресурсы на сегментах с высоким потенциалом роста и низкой конкуренцией, Это способствует эффективному использованию маркетинговых усилий и достижению успеха на рынке.
Например, онлайн-продвижение мебельных компаний — востребованный продукте на рынке. Но всем ли мебельным компаниям он нужен? Всем. Но есть нюансы. И здесь необходимо конкретизировать целевые сегменты. Среди них можно выделить две группы:
- те, у кого есть шоурум;
- те, кто продает только через интернет.
Онлайн-продвижение более необходимо второй группе, поскольку у них нет альтернативного решения, которое приводит к ним клиентов. Но и эта группа тоже может быть сегментирована. Среди тех, кто продает онлайн, можно выделить два сегмента:
- интернет-магазины, работающие под заказ;
- работающие на склад.
Второй группе нужен капитал, чтобы как можно быстрее оборачивать товар в деньги. И их потребность в привлечении клиентов выше, чем у тех, кто работает под заказ.
Но и вторую группу из выделенных выше, тоже можно сегментировать:
- имеющие собственные производственные площади и ежемесячно затрачивающие часть денежных средств на их содержание;
- контрактное производство, размещенное на арендуемых площадях (издержки оплачивает арендодатель).
В данном случае критично удерживать уровень продаж первой группе, чтобы покрывать производственные затраты.
Например, компания Vine изначально привлекла целевую аудиторию — молодых людей, заинтересованных в создании и просмотре коротких видеороликов. Однако платформа не смогла полностью понять и удовлетворить потребности этой аудитории.
Ошибка заключалась в недостаточном изучении и понимании ее ожиданий, предпочтений и поведенческих особенностей. Это привело к тому, что конкуренты, такие как Instagram* и Snapchat, смогли лучше адаптировать свои продукты под потребности пользователей и, в конечном итоге, перетянули аудиторию с платформы Vine.
Совет 2: работайте с целевыми группами
Изучайте их поведение и недовольства. Сегментируйте вашу целевую аудиторию, приоритезируйте и сосредоточьтесь на создании продукта или услуги для тех, кому жизненно важно решить задачу.
Неверно выбранная бизнес-модель
Бизнес-модель описывает, как компания создает, доставляет и захватывает ценность. В современной экономике описано 50 моделей, доказавших свою эффективность. Придумать что-то новое уже сложно. Поэтому задача стартапа — определить свое ключевое преимущество, найти зону роста за счет своих ресурсов в существующей модели.
Бизнес-моделей много, главное — сделать правильный выбор, а его подскажет цель стартапа. Есть шесть самых известных бизнес-моделей:
- Прямая продажа. Производство напрямую продает свою продукцию конечному потребителю.
- Модель подписки. Пример — онлайн-кинотеатр, который предоставляет доступ к потоковому видеоконтенту за ежемесячную плату.
- Модель франчайзинга. Предоставление прав использования своей торговой марки.
- Модель freemium. Базовые услуги компания предоставляет бесплатно, а дополнительные продукты или премиум тариф взимает дополнительную плату.
- Модель b2b: продажа продукта компании, а не конечному потребителю.
- Модель продажи рекламного размещения: социальная сеть ВКонтакте — требует больших вложений, чтобы конкурировать с уже раскрученными конкурентами.
Ошибка в выборе бизнес-модели может привести к низкой конкурентоспособности, и как следствие — к низкой рентабельности: обороты у компании с десятью нулями, а собственник копит на отпуск в ближайшем регионе.
Критичные ошибки — это:
- несоответствие продукта проблеме, то есть отсутствие PSF (product solution fit);
- ошибка ценообразования;
- сложность масштабирования.
Если разработанный продукт не решает реальные проблемы клиентов или предлагает недостаточное количество ценности по отношению к цене, это снижает спрос и повышает затраты на маркетинг в стартапе.
Используя модель бесплатного предложения с неверным механизмом монетизации, можно получить недостаточную генерацию дохода для реинвестиций в бизнес.
Пример: стартап создал приложение для обмена сообщениями (
Пример: компания начинает продавать одежду онлайн по той же модели, что и многочисленные конкуренты. Без уникальных предложений или преимуществ перед конкурентами привлечь клиентов оказывается трудно, конкурировать получается только ценой. Продавая те же модели, закупая у тех же поставщиков, доставляя теми же логистическими компаниями, ничего не остается, кроме как побеждать конкурентов с помощью скидок. Рентабельность такого бизнеса быстро падает до нуля.
Совет 3: проверяйте потребности пользователей и способы генерации дохода стартапа
Неустанно анализируйте тренды на рынке, изучайте бизнес-модели конкурентов, не копируя, а улучшая их, учитывайте не только инвестиционные, но и операционные расходы на содержание бизнеса, тестируйте бизнес-модели на небольших группах людей.
Неудачное управление ростом
Увеличение маркетингового бюджета на масштабирование, которое влечет за собой рост расходов, непропорциональный росту прибыли.
Некоторые стартапы сталкиваются со сложностью управления ростом или неэффективным масштабированием своего бизнеса и откатываются назад. Частым решением бывает увеличение маркетингового бюджета на масштабирование, которое влечет за собой рост расходов, непропорциональный росту прибыли. Снижается рентабельность. Компания возвращается на предыдущий этап в поисках решения.
Масштабирование стартапов — один из ключевых факторов успеха в долгосрочной перспективе.
Иногда компании не готовы к быстрому расширению. Есть три модели управления ростом.
Модель линейного масштабирования через постепенное увеличение ресурсов и возможностей компании в соответствии с увеличением спроса на ее продукты или услуги. Главное в этой модели — контроль затрат, оптимизация
Модель экспоненциального роста предполагает значительное увеличение своего рыночного присутствия. Оно связано с запуском новых продуктов, выходом на новые рынки или привлечение крупных инвестиций. В этой модели важны гибкая стратегия, которая позволит быстрее адаптироваться к изменяющимся условиям рынка.
Модель масштабирования по мере необходимости предполагает масштабирование компании только в тех областях, где это действительно необходимо. Вместо того чтобы стремиться к общему увеличению, компания фокусируется на оптимизации процессов и ресурсов для достижения максимальной эффективности.
Каждая из трех описанных моделей имеет свои преимущества и недостатки.
Какую выбрать? Выбор модели масштабирования стартапа зависит от его конкретных целей и особенностей бизнеса. При управлении ростом стартапа необходимо обращать внимание на такие параметры, как:
- кадровый резерв — достаточность квалифицированных сотрудников, способных эффективно управлять расширением компании;
- финансовая устойчивость — доступность финансовых ресурсов для поддержания роста и расширения бизнеса;
- технологическая инфраструктура — база, способная выдержать увеличенную нагрузку и обеспечить бесперебойную работу при росте компании.
Совет 4: разработайте стратегию управления ростом
Она позволит вашему бизнесу масштабироваться эффективно и устойчиво. Выбранная модель роста должна соответствовать потребностям и возможностям стартапа.
Неверный подход к продукту
Частая ошибка стартапов заключается в неверном представлении продукта.
Стив Бланк в книге «The Lean Startup» рекомендовал тестировать гипотезы о продукте на ранних этапах развития компании, чтобы минимизировать риски и избежать разработки невостребованного продукта. Считаю эту рекомендацию полезной перед запуском стартапа. Суть метода заключается в разработке, создании и внедрении МVP:
- формулирование гипотез, предположений о том, что хотят клиенты, как продукт должен решать их проблемы и какую ценность он должен нести.
- создание MVP — Minimum Viable Product, содержащего только базовые функции, необходимые для проверки гипотезы.
- тестирование MVP в виде сбора отзывов от потенциальных пользователей и анализа их поведения.
- анализ результатов — оценка того, подтвердилась ли гипотеза, и внесение корректировок в продукт или его позиционирование.
Такой подход минимизирует риски, экономит ресурсы, сокращает время вывода нужного продукта на рынок.
Совет 5: применяйте принципы «Lean Startup»
Тестируйте гипотезы и взаимодействуйте с клиентами на ранних этапах развития бизнеса, чтобы создать продукт, который действительно решает их проблемы и соответствует их потребностям.
В заключение
Уроки, извлеченные из чужих ошибок, помогут на запуске стартапа избежать собственных, выжить и масштабироваться правильно. Изучайте опыт других компаний, адаптируйте его к своему бизнесу и стремитесь к росту и развитию!
Предлагаю читателям колонки чек-лист, который увеличит шансы на успех вашего стартапа попасть в 1 % кто выживает и масштабируется.
А как вы оцениваете идею перед принятием решения инвестировать в нее время и деньги?