Как выбрать сильного партнера в бизнесе
Я, Алексей Кривошеин — сооснователь агентства стратегического маркетинга «Точно.» Девять лет назад мой однокурсник Кирилл Фомичев позвал меня в бизнес. Он начинал в 2014 году с разработки сайтов, а я тогда работал на военном предприятии инженером по надежности. Партнер убедил, что я быстро разберусь в маркетинге, и мы стартовали.
С Кириллом мы сидели за одной партой в университете, были друзьями, поэтому пошли в совместный бизнес без фиксации договоренностей и все делали интуитивно. Нам повезло: у нас было безусловное доверие, но несмотря на это, проблемы все равно возникали, а некоторые из них чуть не привели к закрытию бизнеса. То, что мы до сих пор работаем вместе, — результат большого труда с обеих сторон, и сейчас, десять лет спустя, я могу обобщить свой опыт в нескольких правилах.
Делиться личными целями
На старте партнеров объединяют базовые цели: либо получим деньги, либо нет. Это период, когда бизнесу нужно выжить, поэтому мы не замечали или игнорировали какие-то сложности в совместной работе и не удовлетворяли свои амбиции. Но когда компания стала расти и мы закрыли потребности в деньгах — у нас появились свои интересы.
Партнер признался, что у него нет прежнего драйва и он думал выходить из бизнеса. Тогда начался период турбулентности
Оказалось, что Кирилл хотел наращивать социальный капитал, выходить на людей нового уровня, расти как личность, изучать новые рынки. А наша компания больше не помогала ему в достижении целей. Партнер признался, что у него больше нет прежнего драйва и он думает выходить из бизнеса. Я же хотел пройти путь от наемного сотрудника до собственника, который сам производит и продает продукт, и впоследствии передать операционку топ-команде. Начался период турбулентности, когда мы оба не знали, что делать, и бизнес оказался на грани.
Вести открытый диалог
Если бы Кирилл вышел из компании, остановился бы поток новых клиентов, поскольку все заказчики шли от него. Нужно было договариваться, чтобы не пострадала компания. И вместо открытого конфликта и выяснения отношений мы решили провести стратсессию.
В итоге решили, что Кирилл операционно выходит из компании в течение года, передает клиентов и продвижение. Я забираю весь проект на себя. Партнер в это время изучает новые рынки, где мы можем развиваться.
Фиксировать договоренности
Следующим этапом стало закрепление договоренностей в партнерском соглашении. Мы изначально знали сильные и слабые стороны друг друга и не занимались тем, что нам не интересно. У Кирилла уже был опыт в сфере и много знакомств. Раньше он работал коммерческим директором и умел привлекать клиентов. Поэтому по нашему соглашению он взял этот блок на себя.
Мы зафиксировали, что я строю компанию операционно, ищу нового гендира и топ-менеджеров, которым я передам рутину. А Кирилл ищет новые рынки и решает, в какую сферу нам пойти.
Все решения по развитию компании остаются за мной, а партнер участвует в стратегических сессиях как второе мнение. Распределение дивидендов остается поровну, но из них выделяется ставка гендиректора, которой раньше не было. Зарплату гендира получаю я, пока не появится новый управленец, которому я передам дела вместе с этой ставкой.
Так у меня появилась возможность реализовать свои амбиции, а у Кирилла высвободилось время для изучения и тестирования новых бизнес-моделей.
Серьезно относиться к партнерству
Замалчивание проблем могло привести нас к конфликтам и в итоге — к потере бизнеса. Выстраивать качественный диалог помогли правильные вопросы и стратегические сессии.
К регулярным стратегическим сессиям мы пришли после того, как разрешили кризис и начали глубже изучать тему партнерства. Когда мы обсуждали распределение задач, пригласили консультанта, который помог выстроить в компании операционку и оргструктуру. Для того чтобы выстроить личные стратегии, мы обращались к коучам.
Статистика распадов партнерства такая же, как статистика разводов — более 80%
Сейчас проводим стратсессии с фасилитатором не реже двух раз в год. На них задаем неудобные вопросы, которые многие партнеры боятся задать друг другу. Например: «Что будет, если мне просто надоест этим заниматься?» или «Что, если у меня появится трое детей и фокус моего внимания сместится с бизнеса на семью?» Статистика распадов партнерства такая же, как статистика разводов — более 80%. И здесь действуют те же правила для сохранения союза — открытость и способность вступать в диалог.
Мы поняли, что нельзя принимать партнерство как данность, и научились воспринимать его как науку, которую надо постигать. В какой-то степени нам повезло сойтись во взглядах и подходах в этом вопросе, но так бывает не всегда. Нормально, что не все могут сработаться. Стоит учитывать этот вариант развития событий, когда идешь в партнерство. В таком случае нужно продумать, на каких условиях разойтись, сохраняя адекватность и уважение друг к другу.
Выбрать правильного человека
Чаще всего люди ищут партнера, потому что им страшно идти в бизнес в одиночку. Это не совсем верная тактика, потому что для сильного союза нужно думать из позиции «что я могу дать партнерству?» Если в голове возникает мысль: «Мне нужен этот человек, чтобы решить свою задачу», — то вряд ли что-то получится, потому что сильному партнеру не интересно такое сотрудничество.
Для меня первый признак надежного партнерства — это открытость, готовность делиться всем сразу, без подводных камней. Поэтому на этапе основания компании стоит задать человеку правильные вопросы:
- Зачем вам этот проект?
- Что вы хотите через него реализовать?
- Как этот проект вписывается в вашу личную стратегию?
- Что вы готовы вложить в общее дело?
Еще есть неоднозначный вопрос: стоит ли создавать партнерство с родственниками или друзьями? Здесь у каждого будет свой ответ. Например, у меня совместный бизнес с человеком, с которым мы уже десять лет дружили до этого. И когда кто-то говорит, что строить бизнес с друзьями нельзя, — мы улыбаемся. А у него еще есть совместный бизнес с женой, хотя я себе это вообще не представляю. Поэтому могу дать универсальный совет — создавать бизнес с тем, для кого проект не решает никаких личных задач.
Если говорить о критериях хорошего партнера, то в этом плане я склоняюсь к позиции Кирилла. Для него хороший партнер — это вопрос химии: какие ценности у человека, как он мыслит, что он делает, какой у него опыт, бэкграунд. Важно, чтобы эти вещи откликались вам.
Выводы
Выбор правильного партнера — ключ к успеху. Ищите человека со схожими ценностями и взглядами на бизнес. Задавайте важные и неудобные вопросы на начальном этапе, чтобы лучше понять потенциал совместной работы.
Установите договоренности и разграничьте области ответственности. На старте мы никак не оформляли партнерство и просто разделили доли 50 на 50. Мы решили, что будем оценивать вклад друг друга по трудозатратам, но даже когда это близкий человек, все равно подсознательно сравниваешь свою работу с вовлеченностью партнера. Четкие границы помогут предотвратить многие конфликты и обеспечат стабильность вашего бизнеса по мере его роста.
Зафиксируйте все условия в партнерском соглашении. Это обезопасит ваше сотрудничество и компанию, в том числе на случай выхода одного из партнеров по разным причинам. Достаточно вспомнить кейсы компаний «Б. Ю. Александров» и Natura Siberica, когда семьи бенефициаров оказались не готовы управлять бизнесом, который перешел к ним по завещанию.
Поддерживайте открытый диалог с вашим партнером. Будьте готовы слушать друг друга и обсуждать проблемы, чтобы найти общие решения и укрепить сотрудничество.
Не бойтесь обращаться за помощью к фасилитаторам, коучам или консультантам. Они помогут разрешить конфликты и стратегически планировать развитие бизнеса.
Будьте готовы к компромиссам. Понимайте, что у каждого могут быть свои интересы и цели, уважайте их и находите общие точки соприкосновения. Подходите к партнерству как к науке, требующей постоянного изучения. Инвестируйте время и ресурсы в развитие как личных, так и профессиональных качеств.
