Как превратить специалистов в эффективную бизнес-команду

Я Юля Шелыгина — директор по маркетингу и коммуникациям digital-агентства Magnetto.pro, руководитель с более чем десятилетним стажем. В статье поделюсь своими методами и подходом к эффективному управлению командой в B2B сегменте.

Технологии и тренды меняются каждый день с головокружительной скоростью, а умение создавать и управлять эффективной командой становится не просто преимуществом, а крайней необходимостью для выживания и роста компании.

В самом начале пути вырабатывается определенный подход к должности руководителя. Но, со временем приходит четкое осознание, что руководитель — это не просто должность, а полноценная профессия, требующая постоянного развития.

Все отделы внутри компаний требуют неординарного подхода: взаимодействие с IT-специалистами кардинально отличается от работы с дизайнерами, к примеру. Методы и построение процессов необходимо адаптировать и не действовать шаблонно, потому что мышление креативной команды в корне отличается от восприятия сотрудников, которые привыкли мыслить «цифрами».

Есть одна вещь, которую, к сожалению, упускает очень большое количество руководителей: они забывают, что вне зависимости от сегмента — за всеми процессами стоят люди. Ключевым фактором успешной работы является понимание всей команды концепции целеполагания — ради чего мы собрались, что мы делаем и куда это нас приведет в конечном результате. Все остальное — декомпозиция.

На полках книжных магазинов существует огромное количество литературы, которая рассказывает об управлении командами и создании успешного коллектива. Но везде упускается из вида очень важная деталь: разница между сотрудниками, которые просто выполняют свои обязанности без идейной составляющей и настоящей командой, где люди поддерживают друг друга и работают на общий результат — колоссальна.

Руководитель в данном случае является своего рода режиссером, от которого зависит сценарный план, расстановка персонажей и, так называемый, «хэппи-энд», определяющий конечный результат в достижении нерушимой цели.

Понятие командной работы предполагает полную отдачу и поддержку коллег для достижения общего результата. Эта история не приемлет антагонистов, которые прячутся под своим невидимым куполом, отсекая возможность помочь другим специалистам, нуждающимся в этом. Ведь именно взаимовыручка и четкость целей помогают избегать конфликтов и недопониманий.

Не будем забывать о том, что клиенты, особенно в B2B сегменте, получая готовый результат, прекрасно осознают — была ли ценность в каждом взаимодействии между членами команды при создании продукта.

При этом люди должны ощущать поддержку и понимать, что их не будут линчевать за малейшие ошибки, которые можно исправить. Когда сотрудник чувствует, что с ним общаются корректно и его понимают,  — он сам готов становиться опорой. И только при таком «раскладе» получается здоровая история взаимодействия внутри команды.

Хочется подчеркнуть один немаловажный аспект: есть сотрудники, которые по своим человеческим качествам оставляют желать лучшего. Потому что все люди разные и подход к взаимодействию внутри команды тоже у всех разный. Да, это неизбежно. Но, при этом они являются абсолютно уникальными специалистами высшего класса.

Вспомним книгу Роберта Саттона, название которой приводить дословно не стоит, но общая идея заключается в следующем: «Не работайте с плохими людьми».

И это абсолютнейшая правда. Есть одно очень точно отражающее смысл книги понятие — «гениальные сволочи». Это люди, которые действительно являются гениями. Но таких сотрудников не стоит брать в команду, потому что это 100% негативно скажется на работе всей компании. Придерживаться этого принципа очень важно, потому что в обратном случае — коллектив будет разобщен.

Обратная связь в компании от руководителя и сотрудников — также является одним из «компонентов» успешного взаимодействия внутри команды.

Получается, что обратная связь — это своего рода HR-инструмент, который строится на грамотном построении встреч. Подобные контакты со всеми членами команды помогают выявлять проблемы на ранних стадиях и решать их до того, как они станут критическими. Если данная культура взаимодействия не заведена в компании, то здесь на пьедестал должен выйти руководитель, который вводит эти условия в обязательном порядке.

Золотое правило, которое было выведено в процессе опыта: чем проще сотрудникам ориентироваться в компании, чем проще выстраивается контакт с руководителем, — тем меньше у него желания покинуть организацию и уйти туда, где все будет предельно просто и понятно.

Одно дело, когда все сотрудники находятся в офисе и могут при необходимости коммуницировать по рабочим вопросам лично, работая в open space.

Именно поэтому важно наладить четкую коммуникацию и использовать таск-менеджеры — пул задач должен быть в доступе у всех участников проекта для того, чтобы человек из любой точки мира, из любого региона и с любыми возможностями коммуникации был в рабочей повестке. Эти инструменты помогают держать все под контролем и обеспечивают прозрачность процессов. В Magnetto.pro мы ведем задачи и коммуникацию в Битрикс24.

Как ни крути, регулярные офлайн-встречи с сотрудниками, которые работают в Москве, несомненно, очень помогают поддерживать чувство единства и вовлеченности.

Понятно, что мы не можем сделать их слишком частыми, потому что баланс работы и личной жизни здесь очень важен. В обратном случае, результат всегда бывает плачевным. У каждого члена команды есть увлечения, семья, в конце-концов, которой тоже надо уделять время. Люди должны иметь возможность отдыхать и возвращаться с новыми силами и рабочим запалом. В Magnetto.pro есть своя развитая корпоративная культура, выездные мероприятия, тимбилдинги. Подобные истории в данном случае немаловажны.

Бытует мнение, что сотрудники, работающие в удаленном режиме, не могут нормировать свой график. Это большое заблуждение, потому что они сами выбирают максимально комфортное время для выполнения задач, естественно, укладываясь в четко обозначенные сроки реализации.

Рабочие процессы не должны превращаться в некое безумие: ответы на сообщения в чатах в полночь, взаимодействие по организационным вопросам вне графика. Соблюдению понятия work-life balance необходимо следовать при любых обстоятельствах, потому что нарушение этого постулата грозит выгоранием сотрудников.

Конфликтные ситуации — неизбежная часть любой командной работы. Решение подобных вопросов в первую очередь зависит от причины конфликта. Если вражда основана на личной неприязни, то разобраться без помощи внешних медиаторов просто не выйдет. Но, как показывает статистика, подобные распри приходят к своему логическому завершению только в том случае, когда один из участников покидает команду. Будем откровенны — чаще всего этим сотрудником является тот кандидат, который проигрывает с профессиональной точки зрения.

Вспомнился большой женский коллектив, в котором довелось работать. Ласковое название этого коллектива в узких кругах было следующим: серпентарий. Именно так. Потому что женский коллектив — это отдельная история взаимодействия, а конфликты тут неизбежны. И, как правило, споры возникали чаще всего на профессиональном уровне именно в компаниях, связанных с маркетингом. Более того, приходилось привлекать HR-специалистов. Это как раз те самые ребята, которые стоят на стыке и помогают в разрешении конфликтных моментов, потому что в отличии от руководителя, это прямые специалисты по работе с человеческим ресурсом.

Есть еще один вид конфликтов, который с трудом удается избежать в крупных компаниях — личные отношения, перетекающие в любовные узы. Вот тут-то руководителю приходится несладко, потому что это один из случаев, когда увольнение одного из участников — неизбежная данность.

При подборе новых сотрудников очень важно уделять внимание не только профессиональным навыкам, но и личным качествам. Гениальные, но сложные в общении люди могут разрушить команду, поэтому важно выбирать тех, кто разделяет общие ценности и способен работать в коллективе.

Относительно недавно недавно обсуждали вопрос этот с топами коммуникационных директоров России на конференции в ТАСС-е. Тенденция дефицита кадров наблюдается не только в нашей стране, но и во всем мире. Найти хорошего сотрудника в современных реалиях довольно непросто.

И тут нужно понимать: научить человека, наставить его на верный профессиональный путь гораздо проще, чем пытаться слепить из него новую личность, способную к адекватному взаимодействию внутри команды. Сотрудник в рамках нового коллектива должен «чувствовать себя в своей тарелке». В обратном случае он просто не приживется.

Никто не говорит, что не стоит обращать внимание на профессиональные навыки и качества кандидатов, но в случае, если на первых парах человеку сложно вливаться, для этого всегда есть коллеги, которые готовы помочь, подсказать и направить работу в нужное русло. Поэтому очень важно отбираться сотрудников, ориентируясь в больше степени на soft skills, чем ежели на hard skills.

Мотивировать сотрудников необходимо не только финансовой поддержкой, но и моральной в больше степени.

Почему? Потому что гораздо важнее давать возможность развиваться и видеть результат своей работы, которую высоко ценит твой руководитель. Именно для этого существует обратная связь, о которой мы говорили выше. Часто специалисты оценивают свою работу, как что-то обыденное. Поэтому каждому члену команды важно чувствовать свою значимость. Руководитель может выступать иногда в роли психолога, который точно знает, какой подход нужно применить в том или ином случае.

Материальное поощрение — хорошая история. Но не всегда действенная. Деньги утекут рекой, а похвала со стороны руководителя и его внимание, — дадут гораздо больший стимул для повышения КПД отдельно взятого специалиста или всей команды.

Создание мотивированной и вовлеченной коллектива — одна из ключевых задач любого руководителя. И здесь тоже должно быть четкое понимание сплоченности для достижения высоких результатов. Кого-то достаточно похвалить один раз, а кому-то нужно непрерывное внимание и постоянная высокая оценка труда.

Есть замечательная пирамида потребностей Маслоу и она абсолютно точно незыблема. У каждого человека есть базовые потребности, в которую входит признание. Уровни разные, безусловно. Но как только руководитель начнет находить время на своих сотрудников и замечать тонкости взаимодействия с каждым из них, — все рабочие процессы «пойдут в гору».

Вопросы стратегического развития компании никто не отменял. Но не стоит забывать, опять же, что все процессы строятся на людях.

Важно иметь четкие критерии и регулярно проводить оценку работы сотрудников, чтобы понимать, где можно улучшить процессы. Эффективность работы команды можно оценить по нескольким основным направлениям, которые являются основополагающими: выполнение задач в срок, качество выполненная работы, уровень вовлеченности и цифры, которые в данном случае замыкают список, но являются главным показателем.

Все сотрудники должны понимать, что любую работу можно измерить в цифровом формате. Сюда можно отнести результаты работы pr-специалистов и даже event-щиков.

Есть такое понятие, как общекомандный KPI. Поэтому, говоря о командной работе, мы прекрасно понимаем, что из каждой личности и персональных метрик формируется общая цифра результатов всех специалистов.

В процессе интервью на позицию event специалиста часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда человек, рассказывая о проведенном мероприятии, оценивает свою работу следующим образом: «Мероприятие прошло классно!». Согласитесь, такая метрика сложно применима на практике и оцифровать ее довольно непросто.

В любом случае, начиная какой-то проект, вместе с командой необходимо установить ключевые метрики, которые будут показывать — что такое «хорошо», а что такое «плохо». Составляется карта проекта, отражающая все метрики, которые будут являться критериями успеха при оценке результата. В данной карте отражается и команда проекта, и план. Потому что у людей должно быть понимание — к чему мы стремимся. И данные должны быть абсолютно прозрачными, чтобы каждый человек из этой команды понимал свой вклад в достижение результата.

Любой из сотрудников может забрать эти данные в свое портфолио абсолютно спокойно. Метрик, которые назначаются из месяца в месяц или из квартала в квартал в определенных случаях просто нет. Есть проектная команда и проектный KPI.

Также не стоит забывать о регулярных опросах сотрудников, чтобы понимать их степень удовлетворенности рабочими процессами.

Обучение и развитие сотрудников — это инвестиция в будущее компании. Тренинги, мастер-классы, корпоративное обучение и другие формы повышения квалификации всегда помогают непрерывно расти и развиваться в профессиональном плане.

Внутри самой компании не всегда бывает культура корпоративного обучения, поэтому очень важно привлекать тренеров и коучей извне. Это могут быть и оба специалиста одновременно, потому что форматы обучения у всех разные, а программа должна быть сформирована из конкретных запросов и потребностей, которые стоят перед компанией.

Magnetto.pro на данный момент готовится к запуску корпоративной институции, в котором планируется обучение внутренних сотрудников. И эта задача поставлена определенному специалисту, который провел опрос среди руководителей и собрал обратную связь по этому вопросу.

Эта история в компаниях встречается довольно часто, но тут выбор стоит уже за руководителем: либо он сам обучает своих сотрудников и становится наставником, либо привлекает людей, которые будут этим заниматься.

Советую следующее:

В заключении хочется сказать, что создание успешной команды требует времени, усилий и правильного подхода. А все вышеописанные принципы помогут руководителям создать гармоничную и продуктивную команду, способную достигать выдающихся результатов.