Как оптимизировать расходы и увеличить выручку на высококонкурентном рынке

У финансовых директоров есть примета: если собственник считает, что в его компании все хорошо — это первый маркер для эксперта по финансам. Так произошло и в случае нашего клиента, многопрофильной стоматологической клиники. Ее владелец считал, что если есть деньги на счету компании — то прибыль в бизнесе тоже имеется. Расскажу, что на самом деле было с финансами организации и как мы их оптимизировали.

Первый шаг при работе с финансами любой новой компании-клиента — собрать три отчета: ДДС, ОПиУ и Баланс. Что мы увидели после сбора этих трех отчетов:

То есть, по сути в компании прибыли как таковой не было. Нужно было разобраться, что тянет вниз, а где есть потенциал. Далее я расскажу, как мы оптимизировали расходы и увеличили прибыль благодаря грамотному управлению денежным капиталом.

Далее расскажем, как решали проблему.

Проблема: маркетинговые усилия не показали результат.

Для достижения цели необходимо было на постоянной основе делать выручку от 10 млн руб., что является уровнем безубыточности.

Начали с корректировки маркетинговой стратегии. Произвели поиск нового и смену действующего маркетингового агентства, что привело к полной замене принципа работы отдела.

В маркетинг стала вливаться приличная сумма — 500-600 тысяч руб. в месяц. При этом выручка клиники не доходила даже до 8 млн рублей, в то время как для точки безубыточности необходимый уровень выручки составлял 10-10,5 млн руб.

Проблема оказалась в качестве лидов. Да, потенциальные клиенты реагировали на действия маркетингового агентства, но при этом не были целевой аудиторией клиники. Как следствие — некачественные лиды. Средств в маркетинг вливалось много, а ROMI оставлял желать лучшего.

Как исправили ситуацию. Вернулись к старой команде по работе в направлении маркетинга и уволили управляющего.

Для улучшения показателей работы клиники, в том числе для привлечения пациентов, приняли в штат новую управляющую с функциями руководителя отдела продаж — РОП. Ранее РОП отсутствовал.

Новому управляющему рассчитали финмодель новым типом мотивации: от операционной прибыли.

При этом объяснили собственнику клиники, что привязывать мотивацию управляющего к выручке нецелесообразно. Потому что можно активно наращивать выручку, но при этом клиника так и останется убыточной.

Поэтому мотивацию нового СЕО привязали к операционной прибыли: если прибыли ноль, то и выплаты за KPI тоже будут равны нулю. Свой процент управляющий получает только с ростом прибыли.

Процент от операционной прибыли не только выгоден финансово, но и позволяет вовлечь управляющего в контроль операционной деятельности.

Внедрили операционный отчет администраторов. Решили оцифровать результаты работы администраторов и повысить их вовлеченность. Для этого внедрили операционный отчет администраторов, где стали наглядно видны воронки. Стало понятно, что «выхлопа» нет, конверсия не хочет увеличиваться.

Изучив данные, обнаружили, что и в этом направлении у нас некачественные лиды. Как это поняли? Потому что не увеличивалась конверсия по первичным обращениям клиентов. То есть прибыль приносили старые клиенты, а количество новых не росло.

Тогда мы и начали изучать мотивацию по админам, поскольку результат 50 звонков — 0 лидов нас не устраивал. Администраторы должны понимать, что работа оценивается не формально за осуществление звонков, она выражается в цифрах, в выручке.

Началась активная «прокачка» этих моментов. Управляющая тоже включилась в работу: обзванивала другие клиники и слушала, представляясь потенциальным пациентом, как другие админы отрабатывают возражения. Далее управляющая проводила с админами работу над ошибками.

Отчет админов помог взять под контроль:

Далее расскажем о втором решении.

«Наркоз и седация» — важное отделение для клиники, потому что является высокомаржинальным и не имеет больших затрат по расходным материалам.

Но есть нюанс. Доктора не являются штатными работниками, а привлекаются извне и работают в рамках договора. Поэтому клиника шла на все их условия по графику и оплате.

При сборе ОПиУ выявили:

То есть, клиника платила врачам за пустые смены. При этом доктора не зависели от KPI, поскольку у них была высокая фиксированная почасовая оплата.

Когда мы выявили этот момент, то пересмотрели выплаты фиксированной части оплаты труда докторам отделения «Наркоз и седация». Смены без пациентов засчитываются за дополнительные выходы вне графика.

Но количество смен тоже привели в порядок: записываем пациентов строго по графику в имеющиеся смены, исключение составляют экстренные случаи.

Итог: сокращение расходов, повышение валового дохода отделения и выход из убытка в короткие сроки.

При принятии важных решений обязательно нужно опираться на цифры. Приведем в пример принятие управляющей.

Каждый месяц мы раскладываем результаты по направлениям. Важно подсветить моменты, которые неплохо бы оптимизировать.

К примеру, у нас очень большая доля расходов на зуботехническую лабораторию (ЗТЛ). В конечном итоге это привело к следующему: доктора сами искали зуботехническую лабораторию под свои требования и находили с весьма дорогим уровнем цен.

Мы нашли другую ЗТЛ, по стоимость в два раза дешевле. Теперь этот блок работы тоже под контролем.

Взяли финансы под контроль: теперь мы понимаем, как работает каждое направление.

Прекрасно работает платежный календарь: Раньше было так: на счете есть деньги — нужно что-то срочно оплатить! Денег нет — ждем, когда будут.

Сейчас таких ситуаций не возникает. Есть четкое понимание по расписанию: какие деньги придут в определенную неделю, и что мы должны срочно оплатить. Расставляем приоритеты: оплаты в первую очередь, вторую, третью и т.д. Управление денежным потоком стало идеальным.

За время работы выручка приросла на 2,215 млн руб., позволив достигнуть необходимых 10 млн руб. для выхода на оптимальный уровень безубыточности.

Увеличение рентабельности по валовому доходу у убыточного направления выросло с 34 до 49% при ориентировочно одинаковом уровне выручки.

Отличным сравнительным этапом можно отследить сопоставление ноября и декабря: в ноябре начали работу по оптимизации расходов. Процент по рентабельности валовой прибыли отделения «Наркоз и седация», которое раньше было убыточным, в ноябре достиг убытка в 3%. Как итог: прирост за месяц на 52%.