Кто мой конкурент по JTBD: как и зачем их правильно определять
Согласно JTBD, четкое понимание, какие свои задачи выполняют потребители при использовании продукта или услуги, позволяет более точно определить их потребности и предпочтения.
Jobs To Be Done — это концепция, которая основана на идее того, что люди не покупают продукты или услуги, а «нанимают» их для выполнения задач или достижения определенных целей. Например, при покупке дрели люди приобретают не столько инструмент, сколько возможность повесить картину на стену, а при покупке модульного дома приобретают свободное от традиционного строительства время.
Почему JTBD важна при оценке конкурентного поля
Традиционный подход к оценке конкурентов в мире клиентоцентричного бизнеса, в котором мы сейчас находимся, ограничивает возможности этого бизнеса. Согласно классическому подходу, у ювелирного магазинчика или винного бутика конкурентами будут аналогичные по профилю компании: ювелиры будут соревноваться с ювелирами, а винотеки с другими игроками из алкогольного ритейла.
Если мы применим концепцию Jobs to Be Done, то мы фактически расширим пул конкурентов. Работать с новым списком будет сложнее, но в нем больше шансов заполучить своего целевого клиента. По JTBD конкурентом небольшой сети по продаже бижутерии и золота будет вовсе не крупный ювелирный дом, с которым и тягаться-то сложно из-за его возможностей скидок и ассортиментного ряда. В такой битве компания заведомо в проигрышной позиции. Конкурентами могут стать практически любые компании из «модного сектора»: и продавцы одежды, и инди-бренды бижутерии, и косметические магазины. Потому что, по сути, компания будет решать задачу потребителя не в покупке продукции, а в желании выглядеть модно.
Если посмотреть на целевую аудиторию винного бутика, то мы увидим, что покупатели дорогого вина приходят не за алкоголем, а за впечатлениями, подарком, тематическими воспоминаниями, развлечением и даже, может быть, образованием, имея в виду расширение знаний о напитках и совершенствование вкусовых предпочтений. С JTBD-подходом конкурентами становятся не только аналогичные магазины, но и игроки рынка из индустрии удовольствий и впечатлений.
JTBD помогает идентифицировать задачи потребителя, а расширенное конкурентное поле помогает выявить потребности, которые не удовлетворены на текущем рынке. В результате у бизнеса появляется стимул создавать новые или трансформировать свои обычные предложения. А их реализация привлечет новых клиентов или укрепит текущие позиции компании.
Где начинается поиск
В основе подхода JTBD лежит задача, которую хочет решить потребитель. Значит, бизнесу надо этого потребителя узнать максимально близко и хорошо, чтобы потом сегментировать ЦА. И для каждого из сегментов составить свою карту конкурентов. Любой, даже самый небольшой, бизнес может оценить ЦА по тем задачам, которые решает потребитель с помощью предоставляемого товара или услуги. Поэтому поиск конкурентов невозможно начать, не изучив целевую аудиторию, ее потребности.
«Мужчина, прораб, 45 лет, живет в региональном центре, строит 3 загородных дома в год». Достаточно ли этой информации о ЦА для производителя стройматериалов, который хочет расширять продажи своей продукции и разработать концепцию продвижения? Возможно, нет. Кто-то приобретает товар, чтобы регулярно строить три дома в год, и ему «достаточно», главное, чтобы материал пришел вовремя. У кого-то задача расширения строительства и ему важна возможность «заморозить» цены и быть уверенным в доступности материалов через полгода. Кто-то строит сложные дома по нестандартным проектам и ему требуется архитектурная поддержка.
Так, вместо условного «прораба 45 лет» у кровельной компании появляются три или более сегментов аудитории, каждому из которых нужно решение своей задачи. В условиях конкуренции наша компания-производитель сможет создать свое уникальное ценностное предложение, что может серьезно повлиять на привлекательность и лояльность этих трех сегментов аудитории. Компания может предложить клиентам дополнительные сервисы, экспертную поддержку, систему ценообразования и резервирования продукции и так далее.
Как можно сегментировать ЦА
Есть несколько подходов к к сегментированию клиентов.
Типы. В большом бизнесе есть подход к сегментированию клиентов, например, по размерности: крупные, «обычные» и мелкие клиенты. Для них создают разные модели обслуживания и предлагают разные продукты. Классический пример из финансового сектора: банковские услуги для обычных клиентов, услуги для держателей крупных средств, продукты для юридических лиц и прочее.
В промышленных компаниях могут делить клиентов по индустриям, которые потребляют продукцию, — трубы нужны коммунальному хозяйству города или добывающей компании, логистическая компания поделит аудиторию по типу перевозимых грузов — коробки Wildberries или металлургическая продукция.
Тренды. Мировой тренд в рамках концепции Jobs to Be Done сейчас — пересегментирование аудитории. Используются не монетарная система или разделение по типам продукции, а анализ поведенческих особенностей, которые проявляются вместе с решением задач потребителя. Несмотря на то, что один клиент может оставлять больше денег, а второй меньше, их можно поделить не по размерам вложений, а по типу личного отношения к деньгам, например, кто-то любит считать и планировать, а кто-то живет без накоплений.
Таких поведенческих клиентских особенностей достаточно ограниченное количество. Практика показывает, что обычно в компаниях лучше иметь до 8 сегментов ЦА, более подробной сегментацией сложно управлять.
Инструменты. Чтобы реализовать поведенческую сегментацию аудитории и затем придумать и предложить новое интересное продуктовое или маркетинговое решение, кажется, что нужно просто провести серию глубинных интервью: хорошенько расспросить и оформить все в понятную табличку — вот готовое решение.
Это верно и неверно одновременно. Да, интервью остается важной частью процесса понимания, но не единственной.
Куда включать конкурентный анализ
JTBD — это концепция восприятия продукта. Метод, которым можно реализовать эту концепцию в конкретном бизнесе, называется дизайн-мышление. У этого процесса нет рамок, можно сколько угодно раз проходить все этапы, пока не получишь необходимый результат.
Сбор информации: эмпатия. Получить сведения об истинных потребностях человека можно двумя способами: либо спросив, либо прожив. Вторичное наблюдение — информация из открытых источников, например, соцсети или СМИ, не дает глубины. Поэтому самый эффективный метод сбора информации — глубинное интервью.
Глубинное интервью предполагает постоянное любопытство, исследовательский интерес к человеку. Тогда вы получите конкретную историю с эмоциями, болями и искомыми проблемами. Способ проживания тоже важен — можно хотя бы на несколько дней погрузиться в реалии жизни ЦА, чтобы ложные представления о потребностях не затмили настоящие.
Отдельно о командах, которые могут проводить сбор информации. Важно, чтобы в исследовательской группе были и представители компании и сторонние исследователи, чтобы люди были разновозрастные и чтобы обязательно были и те, кто совсем не имеет опыта, и те, кто глубоко погружен в область исследований. Такая композитная команда выдает самые интересные результаты.
Обработка информации: фокусировка. Полученная информация должна быть обработана и визуально оформлена. Смысл — выявить закономерности, чтобы сформулировать вопросы для дальнейшей работы. Именно на этом этапе можно говорить о поведенческом сегментировании ЦА.
Брейншторм: генерация идей. Принято считать, что брейншторм — это только поиск конечного идеального решения. Но активная групповая работа может проводиться и на этапе выявления конкурентов бизнеса для конкретного сегмента ЦА. Генерировать можно любые варианты конфигурации конкурентного поля. И, отталкиваясь от них, уже формировать идеи продвижения или переформатирования продукта.
Следующие этапы:
- выбор идеи — новое ценностное предложение или перепозиционирование продукта;
- MVP — прототипирование;
- тестирование.
Они скорее относятся уже к реализации, но на каждом из этапов мы можем и должны вновь и вновь обращаться к сформированному нами конкурентному полю. Изучая ЦА «вновь выбранных» или «новых» оппонентов, их ценовую и маркетинговую стратегию, уровень и качество клиентского обслуживания, работу с возражениями и новыми технологиями, компания сможет попробовать реализовать свои новые продуктовые гипотезы.
Изучение задач, которые выполняют потребители с помощью продуктов конкурентов, может привести к выявлению новых рыночных возможностей и потребностей, которые не удовлетворены на текущем рынке. Это помогает разработать инновационные продукты или услуги, которые привлекут новых клиентов и укрепят позиции компании на рынке.
Какие методики используете вы при анализе конкурентов?