Путь от убыточной франчайзинговой кофейни в лидеры по выручке среди сети
Франчайзи сети кофеен Coffee Like в Уфе рассказал о своем предпринимательском пути: от первых шагов до достижения рекордной выручки. Он поделился тем, как пришел к открытию кофе-баров, рассказал о затратах и трудностях, с которыми пришлось столкнуться, а также раскрыл секреты успешной корпоративной культуры, которая отличает его кофейню от других франчайзинговых точек.
Начало пути: от колбасного ларька до кофе-баров
Мой предпринимательский путь начался в 2014 году с лавки колбасных изделий. Тогда я работал по найму и попутно открыл точку на деньги, которые взял в кредит. А через четыре месяца закрыл ИП с долгами. Но жажда бизнеса вынуждала меня пробовать вновь, искать себя в разных сферах: я занимался компьютерной помощью, делал мебель из паллет, продавал шапочки, которые шила мама. В поиске своей ниши брался за все идеи, которые могли выстрелить. Самым масштабным проектом того времени было интернет-агентство: 7 сотрудников и офис в центре.
Тогда я постоянно посещал соседний к агентству торговый центр ради кофе и даже не задумывался о специфике его приготовления. Пока в один момент в любимом заведении не сменился бариста. Кофе стал непостоянным: то безвкусный, то кислый. И я начал исследовать тонкости приготовления. Эта тема разожгла во мне интерес, и во время обучения в моей жизни появился Coffee Like.
На одном из мероприятий я узнал, что продается готовый бизнес с франшизой в Уфе. Быстро удалось найти инвестиции и выкупить первую точку. Только потом я узнал, что бизнес был убыточным. Так я взял на себя ответственность его реанимировать и 1 апреля 2017 года открыл свою первую точку.
Привлечь инвестиции на первый кофе-бар удалось быстро. Я подготовил бизнес-план кофейни и список из пяти потенциальных инвесторов. Первый же инвестор дал согласие, и я сначала даже не поверил. На следующий день после нашей встречи я получил 700 тыс. рублей. Потом еще несколько траншей. Всего на открытие первой точки было потрачено 2,8 млн рублей.
Этот инвестор никак не влиял на бизнес — просто вложил деньги. И он до сих пор с нами, получает дивиденды и владеет долей в компании. Изначально мы договорились с ним разделить доли как 70/30, потом поменяли договоренность на 60/40, потом уже на 65/35 в мою пользу. Позднее я понял, что надо было иначе выстраивать отношения, и в этом году мы поменяли условия по долям.
Дальше в ходе деятельности были попытки привлечь инвесторов на отдельные точки. При этом моя позиция всегда была такой, что роль инвестора — предоставлять финансы, возможно, связи и компетенции, а все операционные процессы на мне. Но я столкнулся с непониманием моего подхода к управлению бизнесом. Особенно вопросы вызывали расходы на корпоративную жизнь. Так что я не видел другого варианта, кроме как выкупить обратно все доли и вести бизнес самостоятельно.
Не считали цифры, не читали договор
Сейчас каждый неверный шаг воспринимается как опыт: оступились — исправили. Большая часть ошибок пришлась на начало пути, когда мы на ходу разбирались в тонкостях процессов.
На первых этапах не было понимания, как делятся доли с инвестором. Я не знал, что инвестор получает чистую прибыль от своей доли. Поэтому наша договоренность несколько раз менялась, и я, в итоге, вернул ему все вложения. Но он остался с долей и получает дивиденды. К тому же, я не прояснил сразу, что его доля — в рамках одной-двух точек, а не всей сети. Этот опыт научил меня, что важно четко определять условия сотрудничества с инвесторами на начальном этапе.
Первое время мы не считали цифры. Сначала мы были полностью погружены в работу и открытие кофеен. Отсутствие четкого учета и анализа показателей не позволило своевременно выявлять проблемы и оптимизировать процессы. Так, например, мы сталкивались с кассовыми разрывами и необходимостью занимать деньги, чтобы выплатить зарплату сотрудникам и оплатить аренду помещения — задержать эти расходы мы не могли. По этой же причине мы не знаем, когда бизнес стал окупаться. Сейчас у нас настроен финансовый учет, но если бы мы начали анализировать показатели с самого начала, то могли бы развиваться быстрее.
Не смотрели договор аренды помещения под кофейни на предмет сроков расторжения. Так, в 2022 году мы смогли получить место в торговом центре, куда очень хотели интегрироваться. Были полны ожиданий, заключили договор на год. А через месяц большинство брендов закрылись и покинули помещения торгового центра. Точка стала нерентабельна. Эта ситуация научила нас смотреть на сроки расторжения договора.
Корпоративная культура как основа развития
Свою большую ценность я нахожу в людях. Ведь неважно что и где, важно с кем. Команда кофеен, которая со мной сейчас работает, в Coffee Like с самого начала.
В нашей команде уже 60 человек, и с самого начала я не считал корпоративную культуру компании бесполезным вектором развития и уделял большое внимание созданию здоровой рабочей атмосферы. Для меня важно, чтобы сотрудники получали удовольствие от жизни, могли проявлять свою нестандартность и готовили вкусный кофе.
Мы стремимся к тому, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя ценным и мог рассчитывать на поддержку. Помимо конкурентной заработной платы, мы дважды в год проводим большие корпоративы, организуем неформальные встречи, и стараемся подсвечивать ценности, способствующие продуктивной работе и доверительным отношениям в команде.
Ключевые правила нашей культуры:
- Не проходи мимо. Условно, если ты увидел, как отлетел уголок плинтуса — не проходи мимо. Если пройдешь, то в конечном счете плинтус придет в негодность. Если можешь исправить — сделай это, а если не можешь, то сообщи руководству. Это правило применимо ко всему, и мы всегда стараемся его транслировать.
- Если есть, что сказать — скажи. Не молчать — очень важно. Проговаривай свою позицию, обсуждай, предлагай.
- Лучше задать вопрос и побыть «глупым» две минуты, чем остаться «глупым» на всю жизнь. Оно вытекает из предыдущего правила.
В Coffee Like мы создали атмосферу открытости и заботы о сотрудниках. У нас практически нет текучки кадров: большая часть бариста работает с нами более года, а некоторые — уже 4–5 лет. В нашем коллективе есть даже девушка, которая с нами с самого первого кофе-бара. Сейчас она в декрете, но уже ждет возвращения на работу. Такая стабильность персонала — результат нашей сильной корпоративной культуры. Благодаря ей мы не испытываем проблем с кадрами: вакансии закрываются практически сразу после их появления.
Меньше точек — выше выручка
На старте у меня не было планов строить большой бизнес — первые 3 точки я развивал, чтобы были деньги «на пожить», на путешествия. В 2019 году начал более активно развиваться, а в 2020 году на очередном бизнес-обучении я впервые столкнулся с понятием «объем рынка».
Анализ рынка кофе в Уфе показал, что ежегодные траты жителей города на кофе составляют около 3 млрд рублей. Я был удивлен, когда узнал, что с шестью точками и выручкой в 30 млн рублей, мы занимаем всего 1% рынка. Это стало толчком к активному росту.
Мы открыли еще 12 точек, но не все оказались успешными. Некоторые пришлось закрыть из-за неправильного выбора места. Однако мы значительно улучшили процессы и качество продукции.
В 2023 году количество кофе-баров достигло 19, но мы снова сделали упор на качество. Сократили количество точек до 15. И в апреле 2024 года получили 71% прироста по выручке в сравнении с апрелем 2023 года. Некоторые точки увеличили выручку в 4 раза.
Этот опыт доказал, что важно не то, сколько точек франшизы открыто, а качество сервиса, продукции и выбор места играют решающую роль в успехе бизнеса.
От 16 м² к 80 м²: рекорды и возможности
В бизнесе важно видеть возможности в любой ситуации. Торговая точка с киоском в 16 м² делала выручку 2 млн рублей в месяц. Были планы расширить её, но я долго не мог решиться. В один момент, арендодатель решил передать эту землю под аренду другому бизнесу. Я воспринял это как знак, и заключил новый договор на расширение. Да, арендная плата выросла в 10 раз, а инвестиции в открытие точки составили почти 15 млн рублей, но зато нам построили двухэтажное здание площадью 80 м².
В сентябре 2023 года мы открыли обновленный флагманский кофе-бар с панорамными окнами и летней террасой на втором этаже. В этом же месяце, мы поставили рекорд по продаже 1761 стаканчика кофе за 24 часа и превзошли наш предыдущий рекорд в 960 стаканчиков, который поставили в 2019 году. Тогда это был показатель праздничного выходного дня, к которому нашу улицу сделали пешеходной.
Изначально достижимость результата в 1500 стаканчиков команда не представляла, но я решил задействовать свой личный бренд. Я выложил ролик в соцсетях с объявлением о попытке установить рекорд. Много друзей сделали репосты, их было около 700 и больше 50 тысяч просмотров.
Также в этот день всем гостям мы дарили второй стаканчик кофе в подарок. В своих социальных сетях транслировал атмосферу, царящую в кофе-баре, диджей-сеты на террасе, и отслеживал прогресс продаж.
Спустя полгода мы снова сделали рекорд в этой точке. Поставили цель достичь выручки в 5 млн рублей за апрель 2024 года, при прежнем максимуме в 3,5 млн. И снова получилось. Наша выручка стала 3 по всей сети из 1100 кофе-баров, уступив лишь двум кофейням с собственной кухней и посадочной зоной.
А в июне 2024 года мы установили новую планку: выручка одной точки достигла 5,9 млн рублей, что позволило нам занять 2 место в рейтинге выручки среди 1100 кофеен сети.
Что дальше
За 7 лет работы мы открыли 15 кофе-баров, которые успешно функционируют. Еще 15 точек открыли и закрыли в процессе поиска оптимальной модели. В 2023 году наша выручка от кофеен составила 53 млн рублей, а в этом году мы ставим цель в 100 млн.
Несмотря на амбициозные цели, открытие новых точек активно сейчас не планируем. Хотим сосредоточиться на развитии уже имеющихся: обновление текущих локаций и увеличение цифр по примеру кейсов, где выручка на точке выросла в 4 раза.
В сентябре хотим стать первыми по выручке среди кофе-баров сети. И продать 2000 стаканчиков за 24 часа, установив новый рекорд.
Был ли у вас опыт в кофейном бизнесе?