Представьте себе бизнесмена, который больше не думает о налогах, зарплате, проверках, штрафах, безопасности сотрудников, дырах в бюджете, уязвимости данных, потере коммерческой информации… И не потому что у него больше нет бизнеса, а потому что у него есть мы.
Меня зовут Вячеслав Баженов, у меня аутсорсинговая компания «Бридж Групп» — берем на себя все рутинные и «нелюбимые» каждым бизнесом функции: бухгалтерию, налоговый, кадровый, воинский учет, управленку, юридическую и ИТ-поддержку.
Собственный опыт: начало
Свой бизнес я начал в 2008, когда Россию поразил кризис, который начался с обвала фондового рынка. Рисковал ли я, уходя с работы «на дядю», да еще в такое нестабильное время? Скорее нет. Я тогда работал главным бухгалтером, начал искать подработку. Стал набирать клиентов и сразу понял, что работы очень много — надо собирать команду и открывать свое дело.
Начался проект, который дал мне платформу для реализации накопившегося потенциала. Но масштабировать бизнес я не спешил. На тот момент считал, что выручка в 10 миллионов — это уже практически верхняя планка.
Понять, что моя компания может кратно вырасти помог нетворкинг. Тогда я в первый раз в моей бизнес-истории пошел учиться. Не то чтобы чувствовал необходимость в получении новых знаний: приятель был должен и расплатился билетом на обучающий тренинг «Бизнес Молодости». В бизнес сообществе принято ругать эту организацию, но нельзя не признать, что они были своего рода бизнес-революционерами: давали знания простым и понятным языком. Но не сами тренинги меня вдохновили: мощным толчком для дальнейшего развития послужили истории тех молодых предпринимателей, которые оказались там вместе со мной. Прилагая гораздо меньше усилий чем я, они достигали гораздо больших результатов. Я понял, что делаю что-то не так и надо срочно пересмотреть свою бизнес-модель.
Конкуренты
Еще лет десять назад многие предприниматели предпочитали вести бизнес с бухгалтером «под боком». Это было время серых схем, когда свой человек помогал скрывать доходы. Даже если бизнес был белым и пушистым, бизнесмен все равно считал чем-то крамольным передачу коммерческих данных куда-то на сторону. О том, что штатный бухгалтер мог уволиться в любой момент и рычагов воздействия на него у собственника не было, никто не задумывался.
Время шло и «скрываться» компаниям стало очень сложно. Уровень автоматизации налоговой службы продолжает расти: нажатием «одной кнопки» инспектор может получить полную аналитику движения по расчетным счетам по любому налогоплательщику, увидеть взаимосвязи и аффилированность между компаниями, сотрудниками и должностными лицами. Потребность в бухгалтере инхаус, как в «своем специалисте» отпала.
Сегодня аутсорсинг непрофильных процессов компаний уже привычная для рынка опция оптимизации с очевидными выгодами. Спрос рождает предложение: на рынке аутсорсинга появилось огромное количество игроков. К сожалению, среди них много так называемых «шарашкиных контор», количество которых с каждым годом растет при отсутствии нормативного регулирования со стороны государства.
С другой стороны, приходится конкурировать с именитыми брендами, многие из которых имеют международные корни. Наряду с высокой подтвержденной экспертизой и прикладным опытом такие компании предлагают клиентам и высокую стоимость сервиса.
Чтобы среди такого разнообразия не только не затеряться, но выгодно отличаться на фоне других, надо предлагать рынку передовые решения.
Цифровизация
Цифровизация неизбежна, но пока не все предприниматели это поняли, несмотря на весь ажиотаж вокруг цифровых технологий, AI и так далее. Многие автоматизировали операционную работу и на этом остановились. Полностью перейти на цифру мешает, к сожалению, не только отсутствие необходимых компетенций, но и законодательство — ряд документов должен существовать на бумаге для корректного взаимодействия с госорганами.
Для нашей компании цифровая трансформация стала одним из стимулов к масштабному развитию. Свою трансформацию мы начали еще 15 лет назад, став одними из первых в отрасли кто начал применять диджитал технологии в аутсорсинге учетных функций. Тогда мы развернули облачную 1С и сформировали пространство, где клиент и бухгалтер могут работать в онлайн-режиме. Сейчас 1С интегрирована с CRM-системой, что позволило нам оцифровать и коммуникацию с клиентом, и наши трудозатраты.
Просчитать все затраты и тем более окупаемость цифровизации очень сложно. Мы вкладывались в собственные разработки, тестировали готовые решения. Солидные суммы улетали и мне казалось, что эти затраты не окупятся. Что-то действительно не окупилось: пока мы разрабатывали собственную платформу электронного документооборота, на рынке появились более успешные проекты, одним из которых мы пользуемся сейчас.
Но в целом наша трансформация себя оправдала. Пришел коронавирус и мы были к нему готовы: за неделю перевели сотрудников на дистанционную работу. До сих пор к нам приходят на работу бухгалтеры и удивляются тому, что можно работать в бухгалтерии, вообще не трогая первичку.
Процесс цифровизации не может быть легким. Наша трансформация началась с изменения бизнес-модели. Необходимо исследовать свои бизнес-процессы, описать процессные поля, написать регламенты. Автоматизировать можно только понятные и расписанные операции. Зато потом вы легко интегрируете себя с любым подрядчиком или заказчиком. Сегодня это возможность быстро масштабироваться, привлекать специалистов из других регионов.
Что мешает на пути к масштабированию
По моему опыту масштабировать бизнес мешают три главных препятствия.
Управленческая яма. Когда бизнес начнет расти, собственник неминуемо столкнется с отсутствием компетенций в каких-то направлениях. Само по себе это не страшно, важно решить:
- Где именно не хватает опыта или экспертизы.
- Как восполнить пробел.
Если первую задачу решить достаточно легко, то со второй надо думать. Тут либо ты сам идешь учиться, либо должен взять людей, которые закроют эти пробелы.
Я для себя решил, что буду учиться. Это мое перманентное состояние: уже прошел огромное количество тренингов по управлению проектами, командой, по фасилитации, окончил бизнес-школу в Сколково.
Очень помогает общение с коллегами-предпринимателями. На встрече в бизнес-клубе можно задать интересующие вопросы и бизнесмены поделятся своим уникальным практическим опытом.
Страх финансовых потерь. Для того, чтобы открыть новое продуктовое направление, нужно много вкладываться. На первых этапах важно провести качественный анализ рынка и конкурентов. Затем мы проводим тест гипотез: выясняем насколько попали в боли аудитории. А дальше нужно открыть новое маркетинговое направление, обучить производство, обучить отдел продаж как продавать новый продукт.
Если направление слишком масштабное, мы выделяем его в новое юридическое лицо. Чем больше бизнес, тем более скрупулезно должна быть проведена предварительная работа: иногда используются более серьезные методологии PEST, SWOT-анализ, бизнес-модель canvas. Конечно ошибки будут стоить очень дорого.
Наш проект, который потерпел неудачу
Мы увидели определенный тренд на кадровый электронный документооборот и решили разработать собственный сервис. Был выделен бюджет и набрана команда разработчиков. Ошибка была в том, что контур этого проекта не был четко определен и мы до конца не понимали, каким должен быть результат.
Сроки горели, мы несколько раз меняли команду, сильно вышли за рамки бюджета. Но самым ужасным было то, что за это время на рынок вышли продукты намного лучше, чем наш.
Это был прямой убыток: мы потеряли несколько миллионов рублей. Проект закрыли.
Ошибка 1. Некорректная цель, которую я поставил, не понимая до конца, чего мы хотим от конечного продукта. Мы сами создали себе невыполнимую задачу.
Ошибка 2. Неправильно подобранная система мотивации для команды. Особенно это важно для проектного менеджера, чья задача следить, чтобы проект был выполнен в срок, без потери качества и превышения бюджета.
Страх делегирования и потери контроля. Приходит время, когда собственник решает «отрезать пуповину» и передать функцию управленца другому человеку. И вот тут начинаются терзания. Особенно у тех предпринимателей, кто привык контролировать все происходящие в компании процессы.
Согласен, это непросто. Моя первая попытка делегировать закончилась провалом. При этом я прекрасно понимал, что передача функций может привести к просадке эффективности, а период трансформации, который неизбежен, надо перетерпеть. Даже, если этот период продлится год или два. Зато в качестве компенсации новый руководитель привнесет в компанию свежий взгляд и серьезные позитивные изменения.
Но в реальности получилось все не так, как я планировал. Новый управленец решил подобрать новый коллектив, а я не хотел терять специалистов. В итоге, после многочисленных жалоб сотрудников, мне пришлось попрощаться и с СЕО, и заодно с идеей внешнего подбора.
Впереди у меня вторая попытка, только на этот раз управленец будет подобран внутри компании. Он уже в курсе того, как работает организация, не будет устраивать сильные кадровые перестановки или кардинально менять бизнес-процессы. Но, к сожалению, вряд ли придаст компании новый мощный стимул, скорее всего работа продолжится с той же операционной эффективностью, что и раньше.
Совет: легче оторваться от управления, когда в компании налажен управленческий учет
Тогда, чтобы узнать, как обстоят дела, вам нужно будет взять чашечку кофе, сесть за ноутбук и посмотреть на дашборд, на котором расположены все ключевые метрики и показатели.
Как бизнесу все время расти
Любой бизнес стоит на трех китах: маркетинг, продажи, производство. Хотите расти — начните с маркетинга. Лучше всего сходить на хорошие курсы и понять, что в бизнесе не так и почему он не развивается.
Я в свое время выделил отдел маркетинга и продаж в отдельную функцию, благодаря чему мы за год с 30 выросли до 100 клиентов.
Хорошо работающий маркетинг создаст нагрузку для отдела продаж. Будут приходить новые клиенты, их надо будет обрабатывать. Начнется неизбежная трансформация и рост отдела продаж.
Производство перестанет справляться с объемом работ, а значит дальше придет очередь масштабировать производство, и вы будете думать как расширить их возможности. И так по кругу.
Как подобрать аутсорсера учетных функций
На нашем сайте есть цикл из трех статей о том, как выбрать провайдера. Мы постарались честно и подробно расписать процесс отбора. Кому интересно, может почитать, я лишь скажу, что с одной стороны выбор можно себе значительно упростить.
Загляните в рейтинг RAEX — это лидер мнения на рынке аутсорсинга. Все компании, которые на сегодняшний день заслуживают вашего внимания, собрались там.
Но с другой стороны, рынок аутсорсинга и учетных функций насчитывает тысячи типов операций, сотни методологий и методов выполнения, отличается материально-ресурсными мощностями, технологиями и инструментарием.
Поэтому лучше выбрать провайдера, который будет обладать успешным опытом работы именно с вашей отраслью. Потому что иначе вы, вероятно, нужный вам результат тоже получите, но, возможно большими ресурсами, так как по сути станете для провайдера «испытательным полигоном».
Еще один критерий — человеческий фактор. Ведь каждый день вы будете общаться не с технологиями, а с людьми. И вам должно быть комфортно с командой, где вас понимают и слышат.
Больше про развитие бизнеса
- «Если производитель близок эмоционально, люди охотнее купят продукт»
- Как остановить текучку кадров и справиться с внутренним кризисом в компании. Опыт Фикуса
- «Терпела до последнего, а потом разом прощалась»: 4 истории про ошибки в найме
- Блиц: предприниматели — о лучшем способе отдохнуть
- Блиц: какой спорт помогает предпринимателям быть продуктивными
Как считаете, руководителю надо все время учиться или повышать уровень компетенций, чтобы грамотно управлять компанией или лучше брать на работу классных специалистов в той области, где не хватает экспертизы?