Инвестиции по расписанию: 4 шага к успеху стартапа
По статистике, в России насчитывается около 700 стартапов — на 1 млн человек приходится всего шесть инновационных технологических компаний. С 2020 года ничего не поменялось. Это не потому, что никто в России не хочет заниматься стартапами.
Ежегодно открываются десятки новых бизнесов, но, по разным оценкам, от 70 до 90% из них сходят с дистанции в первые два года работы. Чаще всего — между посевными инвестициями и финансированием серии A. Среди основных причин в CB Insights называют нехватку денег (38%), недостаточный спрос на продукт (35%), проигрыш конкурентам (20%) и неэффективную бизнес-модель (19%).
Разбираем рецепт успешного стартапа с Марией Бар-Бирюковой, основательницей Sellty — облачной платформы, позволяющей открыть оптовый интернет-магазин за несколько часов.
Шаг 1. Продумать идею. Дважды, а потом еще раз
Самый большой процент неудачных предпринимательских инициатив — в ИТ-индустрии. Здесь достаточно низкий порог для входа и сравнительно больше новаторских идей, чем в других отраслях.
Широко распространенная история: молодой предприниматель пилит буквально на коленке ИТ-продукт, а иногда и вовсе просто рисует презентацию и бизнес-план, даже без прототипа и продукта — и сразу же выходит к инвесторам с требованием 100—200 млн рублей на развитие. Ни анализа рынка, ни потенциальных клиентов, ни первых заказов.
Продукт даже может быть действительно крутым с точки зрения разработки, дизайна, но если он не нужен потребителю, такой проект не взлетит. А значит, инвестору неинтересно вкладываться в него. Деньги на рынке есть, вопреки всему, но вкладывать их готовы только в проекты с понятными перспективами, которые приносят кэшфлоу и прибыль здесь и сейчас.
Поэтому уже на самом первом этапе важно отлично понимать свой рынок и его емкость, целевую аудиторию будущего продукта. Уметь доказать свою ценность. По оценкам Startup Genome Project, для того чтобы найти свой рынок, придется потратить в два-три раза больше времени, чем рассчитывает большинство фаундеров. Выигрывают те стартапы, которые подходят к созданию проекта с ясной головой и не строят лишних иллюзий.
Поэтому увереннее всего себя чувствуют те стартапы, которые вырастают из предыдущего места работы фаундеров или области, в которой они очень хорошо разбираются. К примеру, история появления Sellty совсем не романтическая. Я тогда возглавляла департамент CRM в КОРУС Консалтинг — крупном системном интеграторе, который исторически специализируется на цифровизации крупного ретейла. Там мы заметили, что большой сегмент клиентов проявляет интерес к быстрому и бюджетному запуску B2B-порталов для онлайн-торговли. Это стало гипотезой, которую начали проверять.
Для начала провели анализ рынка. Чтобы оценить реальную доступную емкость рынка и охарактеризовать нашу ЦА, мы провели исследование открытых данных и более 70 интервью с потенциальными клиентами — респондентов искали среди среднего и малого бизнеса. Составили базу компаний, у которых еще нет B2B-портала, после чего выясняли их потребности, в том числе методом теплых и холодных звонков.
Так, по данным Data Insight, объем рынка интернет-торговли в России в 2022 году составил 5,7 трлн рублей — он показал рост в 38% в сравнении с показателями 2021 года, даже несмотря на кризисные явления в экономике. Рынок стабильно увеличивается год за годом — нам подходит. При этом отчет «The State of B2B Ecommerce: 2022 Trend Report» продемонстрировал: компании активно ищут инструменты для автоматизации и оптимизации бизнес-процессов, связанных с обслуживанием клиентов.
В результате анализа и интервью мы получили несколько показателей, которые позволили сузить аудиторию и понять, кто наш клиент. Первый параметр — PAM, общее количество компаний, которые могут быть нашей целевой аудиторией. В нашем случае в эту категорию попали производители, дистрибьюторы, оптовики и реселлеры — всего около 541 000 компаний.
Второй показатель — TAM, потенциальные клиенты, у которых еще нет B2B-портала. Мы предположили с помощью кастдева и исследований по открытым источникам, что у 50% респондентов таких инструментов еще нет. Это 270 500 компаний.
Третий — SAM, то есть те компании, которые уже проявляли интерес к B2B-порталу. Их оказалось 135 200.
И наконец, самый узкий показатель — SOM. Это тот сегмент, который мы реально можем завоевать на горизонте пяти лет — 13 500 компаний.
Таким образом, благодаря анализу рынка мы смогли:
- понять перспективность проекта;
- оценить потенциальный объем выручки и понять, насколько наш продукт может быть коммерчески успешным;
- сформулировать планы роста на ближайшие пять лет;
- получить представление о нашем клиенте. Например, мы выяснили допустимую для него стоимость продукта и основные боли, которые он может закрыть.
Гипотезу о коммерческом успехе продукта подтверждал и тот факт, что уже в ближайшее время планируются законодательные изменения в отрасли. Так, до 1 апреля 2024 года банки в России должны настроить B2B-переводы через СБП. Это еще один шаг к большей прозрачности и прослеживаемости в бизнесе.
Шаг 2. Проверка гипотез огнем. И трекингом
Распространенная ошибка молодого стартапера — игнорировать проверки гипотез. Так он тратит много времени, ресурсов и усилий впустую. Нужно еще до этапа разработки сократить как можно больше неэффективных действий. Для этого мы, например, выбрали метод трекинга — один из самых действенных на сегодняшний день.
Трекинг — это инструмент акселерации бизнеса. Он позволяет в максимально сжатые сроки проверять бизнес-гипотезы, опровергать те из них, что не находят подтверждения, и сосредоточить усилия только на наиболее перспективных задачах. Работа ведется спринтами под руководством опытного бизнес-трекера — у нас был такой из команды КОРУС Консалтинг. По итогам каждого спринта проходит разбор полетов — и команда тут же приступает к тестированию следующей гипотезы.
В процессе трекинга нам в Sellty удалось протестировать несколько гипотез, которые кардинально меняли представление о нашей целевой аудитории.
Во-первых, мы считали, что наши клиенты — производственные и дистрибьюторские компании с оборотом от 100 млн до 3 млрд рублей. На первом этапе трекинга мы решили сузить разброс — и рассматривать компании с оборотом от 300 млн до 3 млрд рублей. На следующем этапе выяснили, что нашей аудиторией может стать малый и средний бизнес из других сегментов. Вернулись к цифрам от 100 млн до 3 млрд, но портрет аудитории поменялся. Сейчас это производители, дистрибьюторы и оптовые компании из таких отраслей, как агропром, продукты питания, DIY, электрооборудование и многих других.
Во-вторых, у нас была гипотеза, что наши потенциальные клиенты из числа малого и среднего бизнеса до сих пор ведут учет в Excel, но уже готовы были бы внедрить какие-то более современные инструменты цифровизации. Такие клиенты придут к нам — и наша платформа станет для них не только инструментом управления онлайн-магазином, но и учетной системой. Но оказалось, что часть нашей аудитории не готова к такой масштабной цифровизации — ей не хватает понимания того, зачем это нужно и как с этим жить. А значит, это не наши клиенты — им еще рано оцифровывать B2B-продажи. Мы вовремя переориентировались на работу только с теми, у кого уже есть учетная система, и пересмотрели дорожную карту проекта. А в 2023 году и вовсе сделали фокус на интеграции с 1С.
Таким образом, трекинг сэкономил нам месяцы — если не годы — работы. Мы ушли в разработку продукта с четким пониманием, кому и зачем он нужен. В процессе тестировали все новые гипотезы — и получали быстрые результаты.
Шаг 3. Набрать джедаев. И не только
Я абсолютно убеждена в том, что люди — залог успеха любого проекта. Команда — это те, чьими руками реализуется идея. На нее смотрят инвесторы, прежде чем выбрать проект. И далеко не все люди, будь они даже самыми опытными специалистами, подходят для стартапов. Приходится работать в условиях сжатых сроков, большого напряжения и периодических неудач. Поэтому куда важнее профессионализма характер и стрессоустойчивость человека, оптимизм и энергия, его готовность работать ради воплощения идеи.
Мы в процессе развития набили, кажется, все шишки в отношении команды из возможных. Расскажу, что мы уяснили для себя.
Нужны люди с разной экспертизой. Когда мы начинали выделять стартап из структуры КОРУС Консалтинг, у нас было много консалтингового опыта и мало — продуктового. Мы пытались обойтись существующими компетенциями, но попытки не увенчались успехом. Проект сдвинулся с мертвой точки только тогда, когда в него привлекли людей с пониманием продуктового развития.
Нужно развивать бренд. Крутой специалист не придет работать в компанию только за идею. Нужно доказать человеку, что проект имеет 200% шансов на успех из 100%. Для этого нужны отличная репутация на рынке и бэкграунд за плечами.
Важны гибкость и синергия. На начальной стадии стартапа синергия и гибкость в передаче знаний и навыков между сотрудниками крайне важны. Каждый участник команды должен быть готов заниматься различными задачами, от продаж до технических аспектов. Это экономит ресурсы и позволяет эффективно использовать имеющиеся. У нас маркетинговый и технический директора были, по сути, владельцами продуктов без четкого разделения обязанностей. Они активно выходили за рамки своего главного профиля, участвуя в решении общих задач.
Нужны сотрудники из консалтинга. Сотрудники, которые пришли из консалтинга, значительно — в два-три раза — эффективнее тех, кто годами работал в продуктовой компании или корпорации. Они более драйвовые, гибкие, способны выполнять больше задач в единицу времени. В целом в стартапе много от консалтинга — хотя молодые предприниматели часто этого не видят. К примеру, система продаж должна исходить из понимания болей заказчика, погружения в ценность продукта для клиента. «Втюхивание» не работает.
Также нужно иметь в виду, что команда стартапа — сплоченная и во многом зависимая друг от друга. Если кто-то «выпадает» по личным причинам, это сильно демотивирует. С этим приходится жить: разделять ответственность, всегда иметь план Б.
Шаг 4. Найти деньги и не потерять их
С поиском инвестиций в России все не так просто. Венчурный рынок небольшой, а бизнес-ангелы и фонды в основном инвестируют в проекты с перспективой выхода за рубеж. Поэтому, на мой взгляд, лучший способ взлететь на старте — бизнес-акселерация.
Акселератор позволяет стартапу на протяжении нескольких месяцев задавать вопросы опытным наставникам, прокачивать бизнес-модель и выстраивать полезные связи среди инвесторов. В акселератор нужно пройти отбор, показав свой MVP и доказав ценность продукта, — поэтому к выпускникам акселераторов относятся лояльнее, чем к выходцам из инкубаторов.
Мы с Sellty попали в акселератор «СКБ Контур». Там подтвердили гипотезу о востребованности продукта и его потенциале на рынке. Из более чем 200 проектов наш попал в десятку отобранных и получил грант в размере 1 млн рублей — это и стало точкой отсчета для бизнеса. С этими результатами мы смогли получить первые инвестиции от внешних инвесторов на рынке.
Любопытно, что для многих предпринимателей на этом этапе все и заканчивается. У большинства после первых инвестиций случается «головокружение от успеха». Они считают, что результаты первого раунда можно повторить, слабо оценивают свои перспективы и начинают тратить деньги направо и налево: на дорогостоящую рекламу, чрезмерно дорогих специалистов. В результате деньги на операционку быстро заканчиваются, а новые инвестиции привлечь не так просто.
Получается как со стартапом Displair. В свое время в стране заговорили о перспективном стартапе, который создавал интерактивные воздушные дисплеи с системой распознавания жестов для рекламы. Он привлек более 6 млн долларов инвестиций и закрылся всего через два года — по словам основателя, это было вызвано тем, что продукт не готов к серийному производству, расходы высокие, а дополнительные инвестиции привлечь не получилось.
Поэтому мы часто боремся за каждые 50 000 ₽, решая, где они принесут больше пользы: на фронте или на бэке, в разработке. И это оптимальная стратегия для начинающего бизнеса.
Что мы будем делать дальше
Когда проект прошел стадию получения инвестиций, он может закрепиться на рынке. Главное — не останавливаться на достигнутом. Ниже расскажу, что мы будем делать дальше.
Непрерывно анализировать рынок и своего клиента. Сегодня приходится работать в слабо предсказуемых условиях, и молодому предпринимателю важно всегда держать руку на пульсе.
Проводить регулярный трекинг. Дисциплина, дедлайны и система KPI — азы любого успешного бизнеса. Нужно постоянно держать команду в тонусе, а продукт — актуальным для клиентов.
Развивать команду, устойчивую к переменам. В феврале 2022 года у нас должен был состояться запуск проекта, в сентябре того же года мы вышли из акселерации, заряженные на успех. От предпринимателя не зависят внешние условия — но от него зависит командный дух, который поможет пережить сложные ситуации на рынке.
Не ожидать супербыстрого результата. Компании, которые развиваются вопреки, имеют очень крутой результат в долгосрочной перспективе. Трудности формируют выдержку и развивают характер — об этом нужно помнить и не впадать в депрессию от любой неудачи.
