Продавцы, официанты, менеджеры и курьеры часто увольняются: как бизнесу уменьшить текучку

Линейный персонал — это люди, которые выполняют базовые задачи в бизнесе. Например, в кофейне таким персоналом считается бариста, а в магазине — кассир и продавец-консультант.

На линейную позицию несложно устроиться: чаще всего не нужны специальное образование и опыт. А чем проще найти работу, тем легче люди ее меняют. Подобная текучесть усложняет работу бизнеса: приходится часто искать новых сотрудников, обучать их и ждать, пока они освоятся на работе. Из-за этого бизнес теряет деньги. Например, приходится повышать зарплату сотрудникам, чтобы они работали сверхурочно за уволившегося человека, пока ищут замену.

Еще из-за текучести часто падает качество услуг. Когда в команде несколько новичков, коллеги успевают за ними следить и обучать — в целом уровень работы не падает. Но если новичков больше опытных работников, поддерживать качество уже сложно.

Узнали у экспертов, как бизнес может повлиять на людей на линейных позициях, чтобы они не увольнялись через несколько месяцев, а оставались хотя бы на год. Часть советов пригодится и для других работников вроде дизайнеров, инженеров, юристов.

Текучесть кадров — это показатель того, сколько человек ушло из команды за конкретный период: за квартал, полгода или год.

Бизнесу полезно следить за этим показателем, чтобы понимать, все ли в порядке в проекте. Если уровень текучести не меняется уже несколько лет, вероятно, людям нравится работать у вас и ничего менять не нужно. А вот если текучесть резко выросла, это может быть поводом пересмотреть процессы.

Текучесть кадров рассчитывают по формуле:

Как оценить уровень текучести кадров. Когда посчитаете текучесть по формуле, нужно понять: это плохой, нормальный или хороший показатель. Может быть так, что для одного бизнеса показатель 30% — катастрофа, а для другого — успех. Чтобы понять, все ли в порядке с текучестью в компании, эксперт советует оценивать результаты подсчета сразу по двум факторам:

Если показатели ниже или такие же, можно не волноваться — текучесть кадров в норме. Но если выше, чем у конкурентов, значит, есть проблема в процессах. Возможно, компания платит меньше рынка или до рабочего места не ходит общественный транспорт и людям неудобно добираться. Надо разбираться с причинами.

Второй критерий для сравнения — ваши прошлые показатели. Надо сравнить, какой была текучесть раньше и какая сейчас: она могла вырасти, упасть или остаться на одном уровне. Вне зависимости от результата стоит проанализировать, почему получился определенный показатель. Это важно, чтобы понимать, какие процессы в компании работают хорошо, а что стоит пересмотреть.

По мнению эксперта, важнее следить за своими показателями, чем за показателями по рынку. Статистика не отражает нюансы конкретного бизнеса. Например, некорректно сравнивать текучесть в обычном кафе и круглосуточном — логично, что от работы в ночь люди устают сильнее и чаще увольняются.

Далее посмотрим, как бизнесу снизить текучесть кадров.

Если текучесть кадров высокая, нужно разобраться, с чем это связано. Эксперты советуют делать это одновременно несколькими способами:

Провести финальное интервью. Когда человек уходит из компании, спросите, в чем причина. Например, он может сказать, что увольняется из-за низкой зарплаты относительно рынка. Или не нравится, что управляющий отдела повышает голос и угрожает штрафами. Если несколько человек называют одни и те же причины, скорее всего, это и есть проблема.

Подробно узнать о причинах увольнения лучше всего в разговоре один на один. Но если работнику некомфортно обсуждать это лично, можно попросить его заполнить онлайн-опросник. Независимо от формата стоит задавать такие вопросы:

Дополнительно можно задать и другие вопросы. Например, спросить мнение о корпоративной культуре в компании, об условиях работы и атмосфере в коллективе.

Назначить встречу с работником можно сразу после того, как он объявил об увольнении, но еще не ушел из команды. Но лучше всего собирать обратную связь позже — примерно через неделю после увольнения. Этого времени обычно хватает, чтобы у бывшего сотрудника подутихли эмоции и он мог четче оценить рабочую обстановку, а также поделиться мнением.

Помните: любое мнение сотрудника — субъективное. Прежде чем что-то менять в компании, надо убедиться, что слова работника действительно отражают ситуацию, а не являются преувеличением или единственным казусом.

Не все сотрудники могут согласиться прийти на финальный разговор — и это нормально. Стоит уважать выбор бывшего подчиненного: если он отказал, не нужно уговаривать на обратную связь.

Если сотрудник все же согласился пообщаться или пройти опросник, собирайте все результаты в один документ. Например, можно создать таблицу Google. Так вы не потеряете ответы кадров, а еще сможете сделать общий срез и понять, какие причины увольнения встречаются чаще всего.

Опросить нынешних сотрудников. Чтобы понять возможные причины увольнения, можно опросить действующий персонал. Расспросите их, чего им не хватает в работе и что можно было бы улучшить. А если вовремя отреагировать на негативные ответы, возможно, получится предотвратить чей-то уход из компании.

Не все работники готовы потратить 15 минут на подробные ответы. Если люди сейчас заняты, можно предложить пройти небольшое тестирование. К примеру, попросить сотрудников оценить их работу по десятибалльной шкале. Допустим, попросить поставить оценку: зарплате, отношениям в коллективе, рабочему месту, корпоративной культуре. Например, так: «Оцените ваше рабочее место от 1 до 10».

Если делаете тест, в конце стоит добавить и открытые вопросы. Например, попросить сотрудников поделиться пожеланиями или своим недовольством — возможно, людям есть что добавить.

Опросы и тестирование стоит делать анонимными. Так людям будет легче отвечать честно и не переживать, что их могут осудить за ответ или неправильно понять.

Ответы сотрудников дадут понять, что нужно изменить в процессах, чтобы улучшить самочувствие людей в команде.

Чаще всего в опросах или интервью люди на линейных позициях говорят о таких причинах:

Расскажем про каждую из причин и предложим идеи, как это исправить.

Не устраивает зарплата. Это самая популярная причина: как правило, для линейных сотрудников зарплата — главный фактор при выборе работы. Они могут поменять одну компанию на другую даже за незначительную надбавку. Например, на 2000—3000 ₽ — обязанности те же, а платят больше.

💡 Как можно исправить: стоит подумать, чем еще можно мотивировать людей, помимо зарплаты, чтобы они не уходили к конкурентам. Например, можно внедрить систему премий. Но платить стоит только за реальные достижения, а не просто за хорошую работу. Иначе они начнут воспринимать надбавку как часть зарплаты и не будут стараться. Платить премию можно, например, если сотрудник поднимет средний чек. За это можно отдавать какой-то процент от продаж.

Еще некоторые владельцы бизнесов дарят подарки за хорошую работу. Например, фирменный мерч или сертификаты в магазины. Но эта идея не всегда хороша для линейного персонала: часто лучше предоставлять мотивацию в виде денег, поскольку для таких сотрудников это приоритетный критерий. Они сами решат, куда их потратить.

Не нравятся условия работы. Когда у сотрудника закрыта базовая потребность в деньгах, он начинает обращать больше внимания на условия работы. Например, может сменить работу, потому что нет развозки после ночных смен, неудобная рабочая форма или на работе невыносимо душно.

Прислушайтесь к мнению сотрудников и подумайте, что можно исправить уже сейчас. Так, если сотрудников не устраивает их рабочее место — неудобные стулья, постоянный сквозняк зимой, духота летом, — стоит обустроить помещение. Если этого не сделать, скорее всего, они так и продолжат увольняться и уходить в компании с более комфортными условиями.

Нет карьерного роста, или непонятно, как можно вырасти. Есть сотрудники, которые не хотят расти, — это нормально. Некоторых устраивает работать годами на одной должности и не брать на себя новые обязанности.

Но есть люди, которым важно расти и обучаться. Их бодрит и мотивирует, когда есть понятная карьерная лестница. Например, продавец понимает, что, если будет брать на себя больше задач, сможет стать старшим продавцом, а потом обучится и вырастет в супервизора. Это сподвигает оставаться работать в компании.

💡 Как можно исправить: руководитель или HR-менеджер может составить понятный карьерный план для сотрудников, которые хотят развиваться. В нем должны быть прописаны не только должности, до которых можно дорасти. Еще нужно написать инструкцию роста, то есть какие задачи нужно брать, чтобы развиваться и двигаться вверх. Например, как бариста стать шеф-бариста всей сети кофеен.

Собрать базу потенциальных работников. Рекрутеру или владельцу бизнеса стоит держать под рукой контакты соискателей, с которыми можно работать в будущем. Когда есть база потенциальных сотрудников, организовать наем проще: не надо ждать, пока на вакансию откликнутся люди, можно сразу приглашать заинтересованных людей на собеседование.

Чтобы собрать базу, эксперт советует такой подход: всегда держите открытой вакансию на сайтах по поиску работы вроде HeadHunter или Superjob. Люди будут откликаться на вакансию, и к ним можно будет вернуться по необходимости.

Возможно, часть соискателей уже найдут работу до того, как вы с ними свяжетесь. Поэтому сначала надо писать людям, которые недавно откликались на вакансию.

Дополнительно можно оставить анкету для соискателей на сайте компании.

Бывает, что в небольших компаниях сотрудники болезненно реагируют, когда замечают новое объявление на их должность. Кажется, что их хотят уволить, поэтому ищут замену. Если у вас небольшая компания, прежде чем открыть вакансию, предупредите об этом сотрудников. Например, так:

Открытость может помочь снизить тревожность команды.

В средних и крупных компаниях, где у заведений есть десятки точек, сотрудники не воспринимают открытый наем так остро. Чаще всего они привыкают, что в команду часто ищут усиление.

Ускорить адаптацию помогают зафиксированные процессы и правила работы. Например, для официанта можно собрать документ с правилами общения с клиентами и особенностями меню. Новичку будет проще разобраться в обязанностях, а вам не придется тратить много времени на обучение.

Внедрить наставничество. Наставником может стать сотрудник, который уже давно работает в команде. Тогда новичок сможет обучаться не просто по документам, а спрашивать совета и помощи у опытного напарника. Иногда эффективнее понаблюдать за работой вживую или задать вопрос лично, чем часами изучать регламенты.

Если планируете ввести систему наставничества, стоит подумать над мотивацией для куратора. Например, ему можно выплачивать премию или поднять зарплату. Тогда у наставника будет стимул обучать сотрудника. Без выгоды для себя человек, скорее всего, не захочет брать на себя новую обязанность или будет выполнять ее плохо.