Александр Ларьяновский: как начать общаться с инвестиционным фондом

Александр Ларьяновский — управляющий партнер онлайн-школ Skysmart и Skyeng. Он работает над тем, как клиенты и государство воспринимают компанию, — PR и GR.

Skyeng — одна из главных российских компаний в EdTech. Занятия проходят на платформе Vimbox. Она подстраивает обучение под ученика: собирает статистику о выполнении упражнений и скорости прохождения материала. С помощью этих данных платформа может предсказать, сколько часов и денег потребуется на освоение языка в нужном объеме.

Skyeng оценили в 100 млн долларов в 2018 году — тогда компания привлекла инвестиции от фонда Baring Vostok. Через два года Baring Vostok снова вложился в Skyeng, но уже вместе с другим фондом — Winter Capital Partners.

Интерес фондов связан с новыми продуктами на платформе Vimbox. В 2021 году Skyeng — это уже не только английский: компания запустила большой проект дополнительного образования для школьников Skysmart и профессиональных курсов для взрослых.

Мы поговорили с Александром об отношениях в бизнесе: как решать конфликты между акционерами, начинать общение с венчурными фондами и строить отношения с сотрудниками.

Как вы распределяли задачи между собой, когда начинали строить Skyeng?

Когда мы только начинали строить Skyeng, это была просто Skype-школа с CRM-системой. Как обычно в стартапе воспринимают задачи? Задач больше, чем людей и ресурсов. Один берется за одно, а другой — за другое. Как распределяли задачи по важности? Смотрели, где будет самая быстрая денежная отдача.

Как бы ни была затаскана пирамида Маслоу, она от этого менее верной не становится. Пока тебе нечего есть, ты не будешь думать про безопасность. Пока есть угроза безопасности, ты не будешь думать про развитие. Как только прошел первые ступеньки — можно думать про вечные ценности. Во время стартапа ты уделяешь внимание тому, что принесет больше выигрыша в самый короткий момент.

А зачем вы тогда на старте купили коммуникационную стратегию за 300 000 ₽?

Это мой косяк. Я сделал это в период переключения с корпорации на стартап. Раньше в «Яндексе» и в «Новотелекоме» я заботился сначала о коммуникационной стратегии.

Между работой в «Яндексе» и в стартапе — большая разница. У тебя в компании пять человек, а там — три тысячи. Здесь подвальное помещение в промзоне, а там — храм света и уюта. Там у тебя масштабные задачи, бюджеты, исчисляемые миллионами, а здесь каждая тысяча рублей на счету.

На самом деле думать о коммуникационной стратегии нам надо было на несколько лет позже. Когда я ее купил, мы были слишком маленькие для такого. Но когда я потратил из своих денег десять тысяч долларов, перестал думать, что это хорошая идея, и начал анализировать решения тщательнее.

Как вы почувствовали на первых встречах с ребятами из Skyeng, что это — свои люди?

Меня поразило, что ребята принесли подробный follow up предыдущей беседы:

Такого уровня follow up я не видел ни до, ни после: ни на встречах с консалтерами «Большой четверки», ни во время переговоров с крупными агентствами.

Еще меня потрясли их ответы, когда я начал спрашивать, зачем им бизнес. Им было 23—24 года, а у них уже был ответ, зачем они это делают. Уровень рефлексии выше, чем у большинства моих ровесников. Они могли четко говорить, чего они хотят и зачем это делают. Это дорогого стоит.

Какой бы совет вы дали предпринимателям, которые хотят привлечь такого инвестора и партнера, как вы?

Если вы хотите, чтобы к вам шли сильные люди, вы должны быть сильными сами. Не опытными, не профессиональными, а сильными. Что такое сильный человек? Это человек, который целеустремлен. Ты понимаешь, что его не остановить, он будет идти к своей цели. Он деятелен. Он не ленив, он будет добиваться того, чего хочет. Такому человеку доверяешь. Это значит, что у вас достаточно откровенные отношения.

Такие качества должны быть в человеке, чтобы за ним действительно можно было пойти — вне зависимости от разницы в возрасте и позиции.

Не нужно ориентироваться на ценности. Ценности меняются. Это не темперамент, который нам дан от рождения. Образование тоже само по себе мало чего стоит. Деньги — тем более. Мне кажется, субъективные качества — и есть то, что позволяет человеку добиваться больше, чем другому.

Ничего плохого в этом нет. Мы выбираем по субъективным критериям, с кем нам дружить, на ком жениться, с кем заводить детей, с кем пить кофе. С партнерами и инвестициями так же. Да, это субъективный выбор, но часто мы проносим этот выбор через всю свою жизнь.

Skyeng — клиент Т-Банк Бизнеса. По каким критериям вы выбирали Т-Банк?

У нас были рациональные критерии. Мы понимали, что цифровой банк лучше понимает вещи, связанные с цифровым бизнесом, и нам не придется объяснять то, что иногда до сих пор приходится объяснять традиционным банкам. Например, что такое, когда все сотрудники удаленные.

Еще мы знали одного из топ-менеджеров Т-Банк, Артема Яманова. Мы искренне считали, что знакомство позволит решать какие-то мелкие сбои, которые бывают в любом бизнесе, а для маленьких проектов критичны.

Были и эмоциональные причины. Если спросить четырех отцов-основателей Skyeng, кого они считают одним из самых крутых предпринимателей страны, — Олег Тиньков будет в первой тройке.

У вас в компании четыре партнера и два фонда. Как вы справляетесь с конфликтами?

Акционерный конфликт — большой риск внутри компании. Хорошо бы всем партнерам понимать, что настоящие враги — снаружи, а не внутри. Внутренние разногласия — не драматические, хотя могут быть эмоциональными.

Хорошо, когда есть медиатор в команде. Тогда есть, кому не сглаживать углы, а отделить суть расхождений от эмоций и найти взаимовыгодное решение. Если не удается найти такое решение, остается худшее — компромисс.

На ранних стадиях у меня неплохо получалось быть медиатором, потому что я старше: у меня больше насмотренность, я лучше могу услышать обе стороны и объяснить каждой из сторон позицию другой. Это и помогает свести конфликт до уровня точечных вопросов, которые нужно обсудить и решить.

Говорят, единственные два человека на Земле, которые способны поругаться из-за хлебной крошки на столе, — это муж и жена. С одной стороны, это говорит о том, что любая ссора между ними основана на огромном количестве нерешенных предыдущих конфликтов, с другой — показывает уровень проблем между ними.

Как получилось, что Baring Vostok инвестировали в вас на довольно ранней стадии?

Еще один фактор этой сделки: мы хорошо друг друга знали — я с Baring Vostok сидел в «Яндексе». Мы могли хорошо договариваться, потому что у нас за плечами стояло несколько лет общения, решения кризисных ситуаций. Мы понимали, кто из нас кто и как себя ведет. Это рождало кредит доверия.

Мы анонсировали сделку с Baring Vostok в январе 2018 года. А первая версия платформы запустилась в августе 2014 года.

Как предпринимателю завести знакомых среди инвесторов?

Зачем? Надо заводить знакомства не среди инвесторов, а среди интересных людей, у которых можно чему-то поучиться.

Когда я пришел в Skyeng, первый год я ходил по своим знакомым и просил ресурсов: говорил, что сейчас у меня ничего нет, а потом я когда-нибудь что-нибудь отдам. По большому счету это был тест: был ли я хорошим парнем в предыдущей жизни. Кто-то отказывался, но 90% помогали: «Конечно, Саш, без проблем».

Кто-то оставлял на нас ссылки, помогал генерить лиды, организовал SEO-массу. Кто-то организовывал совместные рассылки, несмотря на то, что мы были непропорциональными партнерами.

Инвесторы — просто частный случай нетворкинга. Если ты им чем-то полезен, ты можешь подружиться и сказать: «Есть проекты по моей тематике. Давай я буду помогать тебе экспертизой по рынку». Он говорит: «Да, здорово, спасибо». Если он три раза обратился, потом ты можешь к нему с чем-то обратиться.

Все человечество — это вопрос правильно организованных горизонтальных связей.

Как бы вы начинали общение с фондом или стратегом на этапе стартапа?

Стратег на таком этапе противопоказан. А вот фонды я бы спрашивал, почему я должен взять деньги именно у них и чем они настолько хороши. Денег на рынке больше, чем идей, достойных инвестирования. А идей больше, чем команд, которые заперформят.

Выбор чаще всего на стороне проекта, а не фонда, если он не убыточен, нет угроз кассового разрыва и время не играет против него. Если проект убыточен, вообще не надо ходить к инвесторам.

Банк любит давать кредиты тем, кому они не нужны, и не любит давать тем, кому они нужны. С инвесторами та же история: если ты находишься в точке безубыточности — время играет на тебя. Тогда ты пинками открываешь дверь к инвесторам, определяешь повестку и становишься партнером — теперь вы в одной лодке и нет вопроса, кто главный, а кто нет.

Мой любимый пример — картина «Неравный брак». Там миловидная девушка стоит под венцом со старым, мерзким и богатым старикашкой. Когда разговариваете с инвестором, держите эту картину в голове и на каждом этапе разговора следите, кто из этих двоих — вы. Инвестиции — это брак по расчету, который трудно расторгнуть.

Как начать общаться с фондами, чтобы не попасть в папку «спам»?

Ко мне так приходит штук 20 проектов в год за советами.

В переписке важно избежать классических ошибок. Например, написать «здравствуйте» и ждать, когда человек ответит. Или еще хуже: «У меня есть идея продукта, но я вам ее не расскажу, потому что вы ее украдете».

В сообщении коротко расскажите, что у вас за проект, и попросите о консультации — можно ли поговорить, посоветоваться, удобно ли это делать в переписке, или, может быть, есть какие-то 15 минут, когда можно куда-то позвонить.

Первое, что я слышу от предпринимателей, когда мы разговариваем: «Я не думал, что вы ответите». Это большая недооценка себя: «Кто я, а кто они. Упаси боже, они не будут со мной разговаривать». Этот страх — единственная преграда.

Мне нравится, как мы вели себя, когда были детьми и приходили играть на детскую площадку. Подходишь, какие-то новые ребята играют: «Привет, можно с вами поиграть?» — «Да, можно» или «Нет, нельзя». Можно — отлично, нет — пойду к другим, вообще пофиг.

Не бойтесь писать и спрашивать. Аналитик или младший партнер достаточно быстро ответит, что бы другие ни думали.

Почему вы согласились стать лицом нашей рекламной кампании?

Если быть честным, первые годы Skyeng мы копировали много механик, приемов, технологий, которые использовал Т-Банк, в своей стратегии продвижения. Пусть неофициально, но мы тесно связаны. Мы старались брать у вас все лучшее, что вы умели делать, подражали вам. Во многом благодаря этому мы выросли.

Например, технологии маркетинга — как вы отстраивали свой бренд и двигались на рынке, который был занят большим госбанком, и не одним. Семь лет назад вы шли в цифру, а не выходили на телевизор и на наружку. Мы смотрели, как вы делали свой перфоманс-маркетинг, какие метрики вы смотрите, разговаривали с вашими специалистами и делали то же самое.

Что делать маленьким стартапам, которых фонд просит объединиться, а они хотят остаться независимыми и получить инвестиции?

Сказать: «Спасибо большое. Какого размера мы должны быть, чтобы быть вам интересными stand-alone?» Вам скажут параметры, при которых это будет интересно. Поблагодарите их, продолжайте раз в квартал обновлять их информацию и растите компанию. Затем идите к следующим инвесторам.

К инвесторам надо ходить на каждой стадии проекта за разными вещами. На ранних стадиях — за экспертизой. Если вы прошли первичный фильтр, фонд заинтересовался вами, начал задавать какие-то вопросы, обратите внимание на эти вопросы — это россыпь бриллиантов.

Фонды будут вас проверять вопросами — они так пытаются найти у вас слабые места. Качество этого консалта превосходит все, что можно купить за деньги. А еще это бесплатно.

Не всегда надо слушать фонды. Если фонд вам что-то советует, значит, ему от этого станет хорошо, но необязательно — вам. Совет может совпадать с вашими интересами, и тогда его можно обдумать. Но упаси вас бог думать, что фонд готов давать ценные советы ради вас, а не ради себя.

Ходите к фондам постоянно, подогревайте их и делайте то, во что вы верите.

У вас 15 тысяч преподавателей. Как вы контролируете их и строите с ними отношения?

У нас преподаватель — это в первую очередь клиент. Это касается всего: как мы думаем про его лояльность, измеряем его удовлетворенность, делаем онбординг и насколько ему удобно работать.

Только 2% преподавателей в этом году от нас уходят, а 98% — остаются. Хотя они самозанятые: у них нет никаких обязательств перед нами продолжать работу, им просто нравится с нами работать.

Когда мы только начинали, у нас был ручной центр оценки преподавателя: человек слушал урок и по чек-листу понимал, что было сделано правильно или неправильно. Сейчас ученики встречаются с преподавателями на платформе, а там алгоритмы следят за качеством урока. Например, компьютерное зрение наблюдает за фокусом внимания у учителя и ученика, анализатор речи позволяет понимать, на каком языке они говорили и как это соотносится с дизайном урока.

Еще у нас есть Teacher Relationship Management — это CRM, но под наши задачи и учителей. Например, туда стекаются все данные о преподавателях:

Все эти данные мы изучаем и регулярно устраиваем учебные мероприятия для преподавателей, которые помогают им улучшать свои метрики. В результате преподаватели приходят к нам и учатся, как преподавать. Иногда получается, что они уходят на вольные хлеба после этого. Но часто потом возвращаются: хороший преподаватель — не всегда хороший продажник.

За какими метриками следите, чтобы выяснить, насколько эффективно работает преподаватель?

Главных метрик четыре:

Все эти метрики смотрит система платформы. Чаще всего система автоматически что-то рекомендует преподавателям. В редких случаях система не может однозначно определить, хорошо или плохо преподаватель ведет уроки. Тогда поступает запрос в службу заботы о преподавателях: «Посмотри внимательно на такого-то учителя, у него разнобойные метрики». Тогда уже подключается человек: зовет преподавателя на личную встречу, спрашивает, как дела, и просит объяснить какие-то вещи.

Как привлекаете нужных преподавателей?

Рекрутинг преподавателей ничем не отличается от привлечения учеников. Инструменты и воронки те же самые, только у ученика нет вступительных экзаменов, а у преподавателя есть. Еще отличается распределение бюджета по каналам привлечения.

Все способы привлечения хороши:

Если говорить про английский, преподаватели вначале выполняют задания: записывают их на смартфон и отправляют нам файл. Сначала видео анализируют алгоритмы на предмет понимания санитарного минимума, проходит или нет, а дальше смотрят люди и, может быть, зовут на собеседование.

Рекрутеров, которые проводят собеседования, у нас тоже много, но меньше, чем преподавателей, — около сотни.

Как сейчас идут дела в Skysmart?

На старте у Skysmart был такой вектор: мы запускаем предмет за предметом, плавно продвигаясь в сторону того, как мы все поняли про английский, стали экспертами. Мы никогда не хотели запускать сразу все предметы.

Потом мы долго запускали математику, поняли, как должно быть. Мы ее запустили, стали думать про следующие предметы.

И тут пришла пандемия. Мы за неделю с коллегами из группы компаний «Просвещение» сделали Skysmart Класс. Он выстрелил с какой-то неимоверной скоростью. Я не думал, что такие графики буду видеть на экране, это совершенно киношная история: 6 апреля 2020 года у тебя ноль учеников, а 30 мая этого же года — два миллиона. А сейчас семь.

Так мы стали обладателями некоторого хозяйства, которое не планировали. Поняли, что мир уже не тот и надо меняться в соответствии не с нашими планами, а с тем, какой мир. Запустили следующие предметы.

Последовательно, месяц за месяцем, запустили несколько хобби, включая шахматы. По-честному, шахматы мы начали запускать до того, как вышел сериал «Ход королевы». Нас порадовало, что мы попали в струю, и поэтому запуск пришелся на подогретую аудиторию шахмат. Потом запустили детское программирование.

В результате, что касается предметов, мы освоили практически все.

Теперь у нас задачи — как модифицировать продукт с точки зрения двух ниш, в которых мы работаем. Первая — занятия с учителем, а вторая — с тем сервисом проверки домашних заданий в школьной программе.

Кто аудитория Skysmart — родители или дети?

Когда запускаем рекламу, мы ориентируемся и на взрослых, и на детей. В процентном соотношении на родителей больше.

В России 15—17 миллионов школьников. Есть дети, которым нравится учиться, а есть те, кому не нравится. Если отсортировать их по убыванию мотивации к учебе, получим заметную экспоненту. Количество тех, кто хотят учиться, намного меньше, чем тех, кто учиться не хочет.

Все образование работает с первой группой: школьные учителя, репетиторы и остальные. Мы топчемся на том пятачке, где есть дети, которые созрели для того, чтобы учиться. Если ребенок саботирует — родитель перестанет платить, он уйдет из этой когорты. Школьные учителя больше внимания обращают на отличника, чем на двоечника, потому что там есть хоть какой-то отклик.

Для нас главное — дети. Наша задача — чтобы ребенку и нравилось, и было полезно. Если ребенок будет хотеть на занятие, ни один родитель не скажет: «Нет-нет, лучше сходи в кино».

У родителя мало метрик, чтобы понять, как работает Skysmart: хорошо или плохо? В итоге он смотрит только на оценки в школе. Это для него единственная понятная метрика. Если его поковырять — он скажет, что это плохая метрика, но другой нет, поэтому он все равно смотрит на нее.

В продукте мы ориентируемся на две главные вещи:

Так мы можем управлять тем, насколько нравится ребенку у нас учиться и как эффективность этой учебы оценивают родители.

Какие метрики сейчас в Skysmart главные?

Их две:

Есть и третья метрика, которую мы хотим добавить: собственные заработанные деньги учеников. Пока мы только думаем о ней и еще не начали мерить, но нам она кажется очень важной — это критерий, по которому можно оценить самостоятельность ученика.

Ответственность и самостоятельность — важнейшие качества, которые образование должно привить людям, чтобы они по жизни шли по собственной программе, а не по чужой. Все остальное — дата-сеты, которые тоже нужны, но они дополнительные. Когда у тебя есть самостоятельность, понятно, зачем тебе формировать картину мира. Для этого как раз нужны дата-сеты: чтобы понимать, как устроен мир вокруг, и правильно его прогнозировать.

Мы думали: какая метрика может быть опережающим показателем? Цикл долгий — между тем, что ты делаешь, и тем, как человек вырос и начал применять знания, должно пройти много лет. Так мы поняли, что третьей метрикой должны быть деньги, которые подросток может заработать себе на карман с помощью знаний, которые у нас получил.

Как вы работаете с удержанием, чтобы его увеличивать?

Удержание для нас важная история. За три месяца человека ничему не научишь. За год уже есть хоть какой-то шанс, что ты доведешь человека до какой-то цели — небольшой, промежуточной, — но доведешь. Наш бизнес в том, что мы доставляем человека из точки, в которой он пришел, к его цели, не потеряв его по дороге.

Наша задача — все время поддерживать мотивацию, чтобы человек пришел на урок. Ничего не имеет значения, если человек на урок не пришел: ни платформа, ни учитель. Ты потерял человека, он потерял свой шанс на лучшую жизнь, ты потерял возможность ему что-то сделать, и деньги тоже. Если у человека есть мотивация заниматься — все ок. Чем больше у него мотивация, тем больше ему можно даже мешать, как в платформерах вроде «Соника».

Что мы делали и делаем, чтобы ее увеличить?

У нас есть адвокат бренда в виде преподавателя. От него зависит больше половины успеха. Разберем пример с фитнесом. Если в промозглую ноябрьскую погоду человек смотрит на улицу и думает, идти в зал или не идти, все зависит от того, ждет ли его там тренер. Если ждет — он будет проклинать все, но придет, скорее всего. А если не ждет — уже как получится.

Когда человек ждет тебя на уроке, у тебя с ним эмоциональная связь. Его не хочется подвести: сказать, что домашку не сделал. Тебе не хочется расстраивать его, делая ошибки. Преподаватель создает мотивацию.

Первое, что должен чувствовать клиент: «Меня ведут к моей цели». Для этого у учителя во время урока постоянно висят перед глазами цели. Когда ученик прошел абстрактный топик, преподаватель говорит: «Как ты это будешь применять для достижения своих целей?» Ученик начинает генерировать примеры, и ему становится понятно, зачем он только что это проходил.

По окончании урока показывают хайлайты, например ошибки ученика. Учитель предлагает домашку на отработку этих ошибок, и у ученика может возникнуть ощущение, что он идет не по стандартной программе, а по личной. Это тоже увеличивает мотивацию.

Мы стараемся внедряться в жизнь человека, чтобы он все время думал об английском и не пытался «уехать из Омска». Например, разработали умные субтитры и интегрировали с Amazon и Netflix. Они позволяют на стороне клиента кликать на слова, добавлять в словарик. Это позволяет обсудить с учителем на уроке речевую конструкцию из сериала или песни.

Какой совет вы дали бы себе, если бы заново открывали этот бизнес и знали все то, что знаете сейчас?

Много ресурсов надо тратить на международку сразу. И раньше надо было бы начать вводить детские продукты. Мы начинали как взрослый английский, но детским продуктом надо было начать заниматься раньше.