Как топовый стартап потерял 500 млн рублей инвестиций, перестроил бизнес и снова взлетел

Олег Неворотов с партнерами запустили компанию UPMARKET и помогали селлерам выходить на маркетплейсы. Бизнес успешно рос, компанию оценили в 1,5 млрд рублей. В 2022 году Олег с партнерами планировали поднять раунд инвестиций, благодаря которому за полтора-два года нарастить стоимость бизнеса до 2,5 млрд и полностью продать свои доли. Но внезапно сделка сорвалась, планы рухнули, и компания чуть не закрылась.

Герой на две недели впал в апатию, а потом решил перестроить бизнес. Сейчас UPMARKET снова набирает обороты. В статье Олег рассказывает, почему он решил сделать ставку на фулфилмент и как сейчас развивается это направление.

До 2022 года у нас было другое позиционирование. Мы старались закрыть все потребности селлеров для работы на маркетплейсах. В основном помогали продавцам увеличивать их продажи на разных площадках. Среди наших услуг были:

Сейчас мы тоже предоставляем такие услуги, но они занимают десятую часть в нашем обороте. Из-за событий февраля 2022 года мы полностью перестроили бизнес. Теперь наше основное направление — фулфилмент. Сентябрь 2023 года мы закрыли выручкой по фулфилменту в 20 млн рублей. Это было неожиданно. Мы думали, что выйдем на эту сумму только в ноябре, когда начнется Черная пятница и предновогодние продажи. Уже сейчас я понимаю, что к концу года мы выйдем к выручке минимум в 33 млн рублей в месяц.

Мы сократили матрицу ввозимых товаров и, по сути, оставили только одни игрушки. Поэтому выручка за этот год по продаже товаров у нас будет в разы меньше. Мы решили развивать не торговлю, а фулфилмент, потому что увидели в нем большие перспективы.

Еще до открытия UPMARKET я работал в продажах. В 2017 году я решил, что пора работать на себя. Так вместе с друзьями я открыл интернет-магазин электроинструментов.

Мы быстро росли и поняли, что для развития нужно расширять ассортимент и добавлять новых поставщиков, но у нас не было денег, чтобы закупать у них товары. Поэтому мы стали брать их под реализацию — то есть поставщики привозили инструменты на наш склад, а мы платили за товары только после их продажи.

В какой-то момент мы с моим другом и партнером Кареном подумали: «‎Блин, можно же набрать много поставщиков в реализацию и торговать их товарами. Не будем замораживать свои оборотные средства и за счет этого сможем масштабироваться». Так мы придумали маркетплейсы. А потом узнали, что их изобрели до нас.

В 2017 году на слуху был только Wildberries. Но почти сразу у нас появились новые конкуренты: Ozon и Беру, будущий Яндекс Маркет, которые стали оттягивать трафик на себя. Мы предлагали те же товары, что и маркетплейсы, но они продавали товары разных категорий и за счет этого привлекали больше разных покупателей. Им просто было удобнее покупать все товары в одном месте. К нам же люди приходили прицельно за определенными товарами.

К 2019 году мы уже понимали маркетплейсы и умели работать с ними. Теперь мы стали помогать другим компаниям работать на этих площадках. Некоторых мы вели под ключ: от них требовалось только поставить товары на наш склад. Других мы обучали и помогали с выходом на маркетплейсы.

С селлерами мы заключали договор купли-продажи под реализацию. Мы договаривались с партнерами о наших закупочных ценах, и их уже не интересовало, сколько товар будет стоить для конечного покупателя. На этой разнице мы и зарабатывали.

В 2020 году нашей компанией заинтересовались инвесторы. Нашим акционером стала компания OKS Group — это профессиональный инвестиционный фонд. Вместе с ней мы хотели работать по венчурной схеме:

В 2021 году мы вошли в топ на Ozon и стали самым быстрорастущим партнером Яндекс Маркета. У нас появился офис в Москве, а в команде работало 133 человека.

К февралю 2022 года в нашем портфеле было около 800 клиентов: в основном малый и микробизнес, но мы сотрудничали и с известными брендами. Среди них: SberDevices, ГалаОпт, Декатлон и Майский чай.

Самое главное — мы были техпартнерами Яндекс Маркета, Ozon, AliExpress и Kaspi. Техпартнер — это компания, которая заключает договор с маркетплейсом и обязуется консультировать новых продавцов. За это техпартнер получает от маркетплейса плату.

Статус техпартнера давал нам несколько преимуществ:

С началом конфликта в феврале 2022 года мы поняли, что деньги никто инвестировать в нас не будет. У нас был запас средств от прежних инвесторов на несколько месяцев, но надолго его бы не хватило. А когда инвестиции можно будет привлекать снова, было непонятно.

Весь наш бизнес был заточен под рост числа клиентов, выручки и качества оказываемых услуг. Мы смотрели в последнюю очередь на экономическую эффективность. Нам пришлось пересмотреть этот подход, так как без нового раунда инвестиций мы не могли себе такого позволить.

Мы пытались оптимизировать затраты и начали сокращать подразделения, которые были неэффективны в моменте, но которые должны были дать отдачу в перспективе. Наиболее сильно пострадало подразделение сервисных услуг: сопровождение, консалтинг, онбординг, контент. Нам удалось их сохранить, но мы ощутимо уменьшили число сотрудников и клиентов, которых обслуживали. Например, в январе 2022 года в контент-отделе работало 14 человек, а весной осталось только трое сотрудников. Еще мы сократили затраты на рекламу. Так мы сэкономили около 2 000 000 ₽ в месяц.

И главное, чтобы выжить, мы сделали ставку на техпартнерство с маркетплейсами. Свою финансовую модель мы решили поправить за счет привлечения новых селлеров на эти площадки. Но Ozon и Яндекс Маркет тут же свернули программу техпартнерства. С чем это было связано, площадки не объясняли.

В ноябре 2022 года мне должно было исполниться 30 лет. К этому моменту я мечтал стать миллиардером и попасть в список Forbes. Но вот что я имел в итоге:

Я две недели лежал дома и играл в PlayStation, ничего больше не делал. Компания же существовала в вялотекущем режиме. Когда игры на PlayStation закончились, я вернулся в реальность. Пришло осознание, что мы больше не можем удерживать весь персонал, нам нечем было им платить. Мы попрощались с 50% сотрудников, сокращения затронули уже все подразделения. Но постарались помочь с поиском работы: собрали списки, дали максимальное количество рекомендаций, большинство пристроили в другие компании.

Весной 2022 года у нас работало шесть офисов в Москве и Санкт-Петербурге. Из-за увольнений и потери клиентов мы оставили только один офис в Петербурге. Оставшаяся часть команды полностью перешла на удаленку.

Из-за увольнений мы больше не могли вести всех клиентов: на тот момент мы сотрудничали с 600 компаниями. С командой мы оценили каждого по шкале от 1 до 10 и отказались от трудозатратных и сложных, с которыми сотрудничали ради имиджа и репутации. В итоге сотрудничество мы продолжили только с 200 компаниями.

Мы не закрыли компанию, но она работала в вялотекущем режиме. Я пришел в себя окончательно только осенью 2022 года.

Мы проанализировали ситуацию и поняли, что, несмотря на кризис в компании, одно направление у нас продолжало расти. С сентября 2021 года по февраль 2022 года фулфилмент вырос на 223%. Положительная динамика была и весь 2022 год, поэтому мы решили сделать ставку на это направление.

Сделать ставку на фулфилмент казалось мне самым понятным на тот момент выходом:

Одного решения о развитии фулфилмента было недостаточно, чтобы он дал нашей компании кратный рост. Мы справлялись с хранением, упаковкой, сортировкой и отправкой товаров селлеров, но делали это, по сути, вручную. Кладовщик собирал максимум 100 заказов в день — это медленно. Разумеется, кладовщики не успевали, мы начали получать негативные отзывы по медленной упаковке. Вдобавок из-за ручной сборки товаров появлялись ошибки. Например, подобрали не тот товар, приклеили не ту этикетку.

Нам нужно было что-то с этим делать. Самое очевидное — автоматизировать все ручные процессы. На конец 2022 года на рынке были программы по автоматизации работы на складах. Но нам они не подходили, потому что никто до этого не создавал их под фулфилмент для маркетплейсов. Почти все решения были для 3PL-операторов — специализированных компаний, которые занимаются организацией логистических процессов. У них другая специфика работы, и мы не могли пользоваться их решениями без глобальных доработок.

На разработку первой версии нашего софта ушло 4—5 месяцев и 2—3 млн рублей. Эта версия могла делать то и это, не идеально, но для автоматизации наших задач достаточно.

Уже в первые пару месяцев использования софта скорость сборки заказов выросла в 7 раз — один кладовщик стал собирать до 700 заказов в день. Благодаря этому мы стали работать с большим количеством клиентов: начинали сотрудничество по фулфилменту с 69 компаниями, сейчас работаем с более 100 компаниями. Производительность выросла, и затраты на софт окупились почти сразу.

Скорее всего, нашим следующим шагом будет продавать софт другим фулфилментам. Это поможет рынку развиться. А если рынок будет более организованным и повысится качество услуг, то отношение к фулфилменту станет еще лучше. От этого мы только выиграем. И, естественно, мы заработаем на продаже софта, глупо что-то делать и не заработать.

Сейчас можно сказать, что 2023 год был годом фулфилмента: все больше предпринимателей приходит на маркетплейсы, узнает и начинает сразу торговать, работая с фулфилментом. Я это вижу по тому, как растет спрос на наши услуги. Сам рынок становится более зрелым, и наша услуга становится более востребованной.

Я думаю, что в 2024 году будет еще лучше, судя по росту количества запросов. По моим прогнозам, к концу 2024 года наша выручка будет 80—90 миллионов рублей в месяц. Если так и продолжится, то за год мы выйдем на оборот в миллиард рублей. Скорее всего, в 2025 году мы сделаем уже больше миллиарда. Достигнуть этого планируем через увеличение узнаваемости за счет контент-маркетинга, повышение качества и рост складских площадей.

Поэтому нам нужны дополнительные площади. Мы уже договорились об аренде нового склада в 8000 кв. м рядом с основным складом Wildberries в Коледино. Сейчас он строится, будет готов к весне. Дальше пока планов нет: заполнится эта площадь — великолепно, возьмем следующую побольше.

Мы не ждем инвестиций. Сейчас пока еще нет рынка для того, чтобы привлекать деньги в компании по большим оценкам. Поэтому мы развиваемся сами. Но если к нам придут инвесторы co smart money, мы будем готовы с ними общаться. Под smart money я понимаю инвестиции совместно с экспертизой или помощью в выходе на новые рынки.

Я доволен нашим решением развивать именно фулфилмент. Тогда это было на уровне ощущений, но в итоге все оправдалось. У нас приличный лайфтайм у клиентов — 3 600 000 ₽. От нас практически не уходят клиенты. Фулфилмент оказался стабильной и понятной бизнес-моделью.