За свою карьеру Наталья Дудина поменяла несколько мест работы: Спортмастер, школа онлайн-фитнеса #Sekta, группа Inventive Retail Group. Во всех компаниях она начинала как специалист, но через несколько месяцев становилась руководителем. Так произошло и в фитмост, куда Наталья пришла одним из двух маркетологов в штате, а стала директором по маркетингу с командой из 25 человек.
В последние годы Наталья наблюдает в маркетинге такую тенденцию: неопытные руководители набирают в команду молодых специалистов, а те, не проработав и полугода, увольняются. Такие джуны не готовы развиваться и расти, их цель — попасть в известную корпорацию и занести эту строчку к себе в портфолио, а потом устроиться в другое место с тем же намерением. В итоге они не успевают набраться опыта, рынок оказывается переполнен неквалифицированными специалистами, а компании страдают от текучки кадров. Чтобы так не происходило, по мнению Натальи, менеджерам важно ответственно подходить к процессу найма людей в команду маркетинга. А еще строить работу так, чтобы мотивировать сотрудников развиваться в профессии и вместе с тем стремиться достигать целей компании.
В экспертной колонке Наталья объясняет, на что обратить внимание при найме в маркетинговую команду, как превратить креатив в рабочий процесс и почему важно сближать всех специалистов маркетинга с собственником и руководителем бизнеса.
Коротко о работе Натальи Дудиной
В маркетинговой команде все должны уметь считать юнит-экономику
Каждый член маркетинговой команды должен понимать, как его работа влияет на бизнес и почему в одни идеи компания готова вкладывать деньги, а в другие — нет. Я осознала это не сразу.
Бывает, что задачами, связанными с бизнесом напрямую, занимается только руководитель, а команда их не понимает. У такого подхода могут быть последствия. Часто маркетологи делают вау-штуки, чтобы добавить их себе в портфолио, но бизнес от этого ничего не выигрывает и может даже терять деньги. Чтобы такого не происходило и сотрудники работали на цели работодателя, важно объяснять им, как устроен бизнес.
Ребята из моей команды хотели сделать крутой креативный проект — запустить модную рекламную кампанию, которую растащили бы разные маркетинговые телеграм-каналы. Я объяснила им, что эта инвестиция не окупится, но они не поняли почему и все равно приняли мой отказ на личный счет.
Тогда я погрузила коллег в нашу юнит-экономику, а именно в подсчет стоимости привлечения клиента — Customer Acquisition Cost, CAC. Я объяснила, что нам нужно привести определенное количество клиентов за такую стоимость, чтобы эти затраты окупились быстро — в течение нескольких месяцев, а компания получила прибыль и выросла на необходимые проценты.
Когда я все объяснила, то у ребят поменялось мышление. Они поняли мою логику и как им действовать наиболее эффективно для компании. А я осознала, насколько важно, чтобы все члены маркетинговой команды умели подсчитывать юнит-экономику. Вижу в этом следующие преимущества:
- при разработке маркетинговых активностей сотрудники мыслят широко. Они знают, что делать, чтобы компания росла. Все работают на общие цели;
- сотрудники понимают логику руководителя, риск недопониманий и конфликтов снижается;
- у сотрудников появляются дополнительные навыки, они растут как специалисты, и это повышает их ценность на рынке труда.
С того случая я взяла за правило раз в полгода или чаще, если в команду приходит сразу много новых сотрудников, проводить обучение по расчету юнит-экономики. Каждый раз я делаю презентацию с новыми примерами. Ребята всегда воспринимают такое обучение позитивно, потому что я подталкиваю их получать новые знания. Я объясняю, что специалист, который понимает, как бизнес работает с точки зрения экономики, может мыслить шире и становится более востребованным. А реальная возможность вырасти в профессии и в доходе всегда мотивирует.
Креатив в маркетинге нужно превратить в процесс
Креатив в маркетинге все больше основывается на аналитике и расчетах, но при этом сам творческий процесс остается важной частью работы маркетинговой команды. Поэтому задача руководителя — не задавить творчество и при этом организовать для него процессы. Это важно, потому что придумать что-то клевое и эффективное сложно. Можно целый день накидывать идеи, обсуждать и так и не выполнить задачу. Когда же есть временные рамки и место, где собирается команда для креатива, то ребята работают быстрее и эффективнее.
Для разработки бренд-стратегии я объединяла ребят в рабочие группы по три человека и добавляла их в телеграм-чат. Это могли быть пиарщик, арт-директор и бренд-директор. Это лучший размер группы для творческого процесса: людей немного, они слышат друг друга, им комфортно, но при этом высказывается несколько мнений.
В таких группах руководитель выступает не только как организатор, но и как фасилитатор — следит за тем, чтобы участники помнили о цели и достигли ее к определенному сроку. Плюс он может поделиться опытом, что ценно для сотрудников.
Структурированный креатив:
- приносит желаемые результаты. Например, нам дали задачу придумать рекламную кампанию. Если человек сам ее разработал, то есть шанс, что это не примет команда, руководитель и фаундер. Потому что не факт, что одно понимание мэтчится с рынком. Когда мы разрабатываем кампанию вместе, то слышим разные мнения и привносим свои компетенции и взгляды;
- синхронизирует команду. Например, когда мы генерируем идеи, то создается общий контекст. Мы понимаем, что имеет в виду каждый член нашей команды, и это помогает креативу развиться. Один предложил, другой подхватил, третий преобразовал. В итоге благодаря общим усилиям в команде рождаются крутые идеи. Люди видят результаты, и им хочется достигать большего;
- привносит в рабочий процесс предсказуемость. Все понимают, что после часового мозгового штурма команда достигнет результата — придумает идею, над которой потом будет работать;
- помогает сотрудникам быстрее выдавать классные идеи. Например, мы собираемся на мозговой штурм, и я обозначаю, что на него у нас есть всего лишь час. Люди понимают, что другой возможности для креатива по поставленной задаче у них не будет, и максимально вкладываются.
Еще на этапе найма я проговариваю, что креатив — это четко выстроенный процесс, чтобы кандидаты понимали, к чему им нужно быть готовыми, и не сливались, когда их творческий процесс загоняют во временные рамки.
Как заработать на маркетплейсах
- Как рассчитать цену товара, чтобы остаться «в рынке» и не уйти в минус
- Обзор на популярные сервисы аналитики для маркетплейсов: как использовать и какой выбрать
- 8 элементов продающей карточки товара
- «Выйдете на оборот в миллион рублей через месяц». Стоит ли верить онлайн-курсам по маркетплейсам
- 7 способов увеличить продажи с помощью товара-локомотива
Короткие видео отсеивают 70% кандидатов на вакансию еще до собеседования
Мне приходило по 200—300 откликов на вакансию, особенно когда мы искали стажеров. Это следствие прокачанного бренда: фитмост — модный проект, где многие хотят работать. Поэтому бывало, что в день у меня стояло по восемь собеседований подряд, и я не успевала заниматься другой работой.
Чтобы не потонуть в отборе, я начала составлять чек-листы с портретом кандидата, где старалась максимально четко описывать, кто нам нужен. Для этого я:
- выписывала качества необходимого сотрудника и думала, какими вопросами их проверю. Например, чтобы узнать, насколько человек проактивный — действует самостоятельно и предлагает компании новые идеи, я спрашивала: «Какая ваша последняя идея была реализована в предыдущем проекте?»;
- указывала цели: что должно измениться с приходом кандидата и как мы это проверим. Например, должно появиться направление работы с репутацией, и мы должны вовремя видеть все негативные отзывы.
Еще действенный лайфхак, который помогает сократить время при отборе кандидатов, ― это минутные видеовизитки. По совету CEO фитмоста Саши Герасимовой я начала предлагать кандидатам присылать мне короткие видео с рассказом о себе, своих скиллах и о том, почему они хотят работать в компании. По таким роликам я понимала, как человек разговаривает, формулирует мысли и чем интересуется. И многих кандидатов отсеивала еще до тестового задания и часового собеседования. В итоге это значительно экономило мне время — мне хватало часа, чтобы оценить всех потенциальных кандидатов.
Уже несколько лет идеальный процесс найма в маркетинговую команду для меня строится по следующей схеме:
- Пишу портрет кандидата отдельно для каждой вакансии.
- Просматриваю резюме. Изучаю его детально, особенно если ищу CRM- или перформанс-маркетолога. Как правило, у таких специалистов уже по резюме видны опыт и компетенции.
- Прошу прислать минутное видео о себе. Этот этап обязателен для контентных или брендовых специалистов. Так обычно отваливается 60—70% кандидатов. Часть из них стушевываются и сами ничего не присылают, часть — не подходят под мои критерии оценки.
- Провожу собеседование. Оно занимает 40—60 минут. Задаю вопросы о рабочем опыте и обращаю внимание на то, получается ли построить диалог. Классно, когда человек сам интересуется процессом работы, командой и компанией и задает вопросы. Для меня это показатель того, что он заинтересован.
- Даю тестовое задание в зависимости от специализации. С его помощью проверяю хард-скиллы — профессилнальные навыки кандидата. Предлагаю его пройти только после собеседования: считаю неправильным просить кандидата тратить время до разговора со мной. Те, кто прошел тестовое, переходят на последний этап отбора.
- Финальное собеседование проводит другой член команды. Он смотрит на их софт-скиллы — оценивает эмоциональный интеллект, способность работать в команде. Мне важно проверить, не ошиблась ли я в выборе. Потому что когда ты собеседуешь десятки людей, то глаз замыливается и можно ошибиться. А когда финальное собеседование проводит кто-то еще из команды, то он может посмотреть на кандидата под другим углом.
Почти все этапы отбора в свою команду я провожу сама. Считаю это правильным, потому что в маркетинге очень важна команда, и работа каждого ее члена зависит от того, кого мы к себе возьмем.
Помимо хард- и софт-скиллов для меня важно, чтобы новый член команды был клиентом нашего бренда или разделял те ценности, которые транслирует компания, иначе ему будет сложно работать. Когда человек сам пользуется продуктом, с которым работает, он лучше понимает как сам продукт, так и его целевую аудиторию.
В фитмосте мы за этим прямо следили: стремились брать в команду тех, кто ведет здоровый образ жизни, любит тренироваться, имеет гедонистические потребности, например сделать маникюр или прическу в красивой студии.
Мы проверяли ценности и интересы людей на собеседованиях. Для этого задавали вопросы, при ответе на которые нужно что-то рассказать о себе, и при этом ответ не обязательно должен быть социально приемлемым. К примеру, я спрашивала, как кандидат проводит свободное время, и просила назвать пять телеграм-каналов, за которыми он регулярно следит.
Рассылка: как вести бизнес в России
Каждую неделю присылаем самые важные новости бизнеса, разборы законов и инструкции, которые помогут вести свое дело
Важно наладить контакт между всеми из команды маркетинга и топ-менеджментом
Если маркетолог работает в компании малого или среднего бизнеса, то нужно, чтобы у него получилось сработаться с руководством компании. Это необходимо в том случае, когда собственник сам управляет бизнесом, для него это больше чем работа и он во все вникает. А маркетинг — это такое направление, по которому у собственника есть свое видение: как компания должна выглядеть, что она продает и как говорит с пользователем. Поэтому важно, чтобы сотрудник отдела маркетинга был на одной волне с собственником, понимал его и умел доносить до него свои мысли.
Я осознала, что моя задача как менеджера — выстроить контакт между руководством компании и сотрудниками отдела маркетинга и создать площадку для их общения. Это необходимо в том числе и для того, чтобы не замыкать все на себе и не сойти с ума от количества задач. Для этого, когда новые люди только приходили в команду, я стала организовывать для них личные встречи с CEO. Я инструктировала новичка, о чем стоит поговорить и как себя презентовать, а собственнику обозначала темы, на которые стоит пообщаться с новым сотрудником. Такие встречи помогали им установить связь.
«Результаты в маркетинге зависят от того, насколько люди в команде понимают друг друга»
Успех работы маркетинговой команды зависит от каждого ее члена. Это отличает ее от других команд, например отдела продаж. Там работа построена на соревновательном аспекте — кто больше продаст. В маркетинговой команде так не получится. Результаты зависят не только от компетенций и целеустремленности каждого сотрудника, но и от того, насколько люди в коллективе понимают и чувствуют друг друга. Чтобы сдружить коллектив, я:
- проводила командную рефлексию — встречи, где каждый рассказывал, что у него получается или не получается в работе;
- ходила на обеды с сотрудниками;
- проводила неформальные встречи по вечерам после работы.
Совместные внерабочие активности — не история о том, чтобы все в коллективе стали друзьями. Моей целью было помочь сотрудникам лучше друг друга узнать, чтобы они могли доверять коллегам и у них лучше строилась командная работа.
Однажды мы взяли пиарщицу с агентским бэкграундом, но вначале ей было сложно работать с нами. Пиар в агентстве и пиар внутри компании — разные вещи. Агентские пиарщики, как правило, работают самостоятельно и заточены на написание колонок и создание исследовательских материалов, которые потом выпускают СМИ. Внутренний пиар обычно шире, и когда в компании еще нет профильного отдела и пиарщик работает в отделе маркетинга, то он закрывает разноплановые задачи. Например, не только пишет колонки, но и работает с креативными инфоповодами. Для этого ему нужно взаимодействовать с другими членами команды.
Наша новая пиарщица привыкла работать самостоятельно. Она фокусировалась на колонках и исследованиях, но в то время у нашего маркетинга было еще много других задач, где пригодилась бы помощь пиара. Тогда мы поняли, что нужно интегрировать пиарщицу в команду, чтобы у нее появлялись новые идеи. Когда она потихоньку влилась в наши процессы и стала взаимодействовать с командой, то начала думать, как помочь коллегам достигать целей. Так мы начали делать крутые кейсы, у нас стало больше продуктового пиара, ивентов, работы с репутацией.
Фотограф: Алиса Волченко
Как вы нанимаете и развиваете сотрудников, чтобы они стремились достигать целей бизнеса?