«ВкусВилл», Евгений Щепин: как построить бизнес, который изменит рынок

В 2009 году проект «ВкусВилл» стартовал с одного молочного прилавка, а в 2022 году работает уже 1300 магазинов. Сотрудник ВкусВилла Евгений Щепин написал книгу про путь компании. В ней он рассказывает, какие правила помогли заслужить любовь покупателей и какие ошибки чуть не привели к закрытию бизнеса.

Главная идеи книги «ВкусВилл» — важно пробовать новое, не боятся ошибаться и доверять своей команде.

В статье собрали главные вехи истории компании, а познакомиться с деталями и драматургией можно в книге. Осторожно: чтение вызывает жгучее желание начать бизнес и поменять рынок.

Где купить книгу Евгения Щепина «ВкусВилл»

Основатель сети «ВкусВилл» Андрей Кривенко в канун 2009 года уволился с должности финансового директора. Надо было искать новую работу, и он хотел прийти в компанию, для которой важна забота о клиентах. Андрей указал это в резюме, но откликов не получил. Тогда он решил создать свой бизнес.

Андрей нашел перспективную нишу, чтобы начать дело. Он обратил внимание, что натуральную молочку можно найти только на рынках, но покупать там страшно: не ясно, кто произвел товар и как его хранили. А продуктовые супермаркеты не брали на полку фермерские продукты — какой смысл, если молоко скиснет через три дня и его уже не продать. Так родилась бизнес-идея: продавать натуральную молочку с качественным сервисом.

Появилось первое правило: лучший способ победить в конкурентной борьбе — не вступать в нее.

Андрей нашел локацию на рынке, нанял первых сотрудников, закупил оборудование и привез товар. Так появился первый молочный прилавок «Избенка», а затем еще несколько. Однако прорыва не случилось: все точки работали в убыток. Надо было что-то менять в стратегии.

«Каждая действующая торговая точка должна зарабатывать деньги на открытие новой. Только при такой модели можно существовать без кредитов и при этом активно развиваться»

Несмотря на проблемы, Кривенко решился открыть четвертую точку, но выбрал локацию не на рынке, а у входа в крупный супермаркет. Новая Избенка стала популярна. Секрет успеха заключался в том, что люди заходили за продуктами в супермаркет, а на выходе покупали молочку в Избенке.

Появилось следующее правило: запуская новый проект, нужно пробовать несколько вариантов, бить по разным целям.

Андрей понял, в каких локациях открываться дальше — Избенка начала активно расти. К 2012 году открыли около 300 точек, а в среднем одна Избенка зарабатывала 40 000 ₽ в день. Казалось, компанию и дальше ждет успех, но вскоре рост замедлился.

Проблема была в том, что Избенка не могла существовать самостоятельно: она не генерировала собственный трафик. Открывать новые точки имело смысл только рядом с другими магазинами. Если поблизости нельзя купить хлеб, мясо, крупы, бизнес-схема не работала, ради одной молочки никто в Избенку не заходил. Подходящие локации в городе стали заканчиваться.

К тому же постоянные покупатели просили расширить ассортимент. Но по условиям договоров с арендодателями Избенка могла продавать только молочные продукты, чтобы не забирать трафик у других продавцов-арендаторов.

Андрей с командой были готовы развиваться, но для этого надо было полностью пересматривать концепцию бизнеса. На этом этапе команда опиралась на правило: если компания находится на вершине успеха, самое время думать, чтобы внезапно не прекратить существование.

Первые четыре магазина «ВкусВилл» открыли в июне 2012 года.

Интересный факт: название «ВкусВилл» появилось от безысходности. Изначально супермаркеты должны были называться иначе, но все придуманные варианты уже были зарегистрированы в Роспатенте.

У Андрея и команды не было задачи сразу вывести магазины в прибыль. Важнее было протестировать гипотезы, обнаружить ошибки, привлечь новых поставщиков. Они могли позволить себе такой подход — на тот момент прибыль Избенки покрывала убытки ВкусВилла.

Через год ВкусВилл все еще продолжал работать в минус — убытки превысили доходы Избенки. Ходили слухи, что сеть закроется. Тогда управляющим ВкусВилл казалось, что причина неудачи — отсутствие дисциплины в команде. Они ввели жесткие KPI для каждого сотрудника, но этот ход только усугубил положение дел.

Чтобы спасти ВкусВилл, в операционное управление вмешался сам Андрей. Вот как он действовал:

• убрал ненужные KPI;
• сократил штат;
• сократил число руководителей;
• убрал из ассортимента позиции с неадекватной ценой;
• сократил расходы на открытие следующих магазинов;
• стал привлекать новых покупателей.

Преодолеть кризис 2013 года помогло правило: работать нужно, ориентируясь на здравый смысл, а не на показатели.

Главный результат нововведений — сотрудники вновь почувствовали доверие к компании и стали работать более вовлеченно и качественно. Например, во ВкусВилле обычное дело ответить на письмо покупателя после 23:00, даже если на календаре последняя пятница перед новогодними праздниками.

Главное правило корпоративной культуры ВкусВилла: в обстановке доверия и понимания люди не боятся совершать ошибки и, как следствие, остаются инициативными. Промахи случаются у всех, главное — не наказывать, а помогать делать выводы.

Главным принципом во ВкусВилле остается забота о клиенте. Еще на старте компания решила вовлечено общаться с покупателями и разработала правила:

1. Отказ от скриптов — все операторы горячей линии вольны отвечать так, как считают нужным.
2. Ответ на суть, а не на эмоции. Если покупатель недоволен или зол, надо выяснить, что случилось, а только потом решать проблему.
3. Никому не позволять оскорблять своих сотрудников.
4. Не удалять негативные сообщения о компании, а также не писать самим себе хвалебных од.
5. Главное — помочь покупателю. Методы и средства не обсуждаются.

Революционной идеей сети стало тотальное доверие к своим клиентам. Любой купленный продукт из ВкусВилла можно поменять без чека. Покупатели на такое доверие отвечают взаимностью.