Как собрать команду, которой можно делегировать

Привет! Меня зовут Дмитрий Сидухин, я предприниматель и основатель самарской сети кофеен «Хюггешная» с прогнозным оборотом на 2024 год в 70 млн рублей. В 2018 году была открыта первая кофейня, а сейчас сеть насчитывает 8 точек в Самаре, которыми я управляю из Москвы.

Когда я начинал «Хюггешную», у меня уже был опыт ведения бизнеса, поэтому я точно знал, что не хочу заниматься операционной деятельностью и максимально эффективен буду именно в стратегическом управлении. Кроме того, мне не хотелось быть привязанным к одному месту. Поэтому я сразу начал делегировать персоналу рабочие процессы и задачи, чтобы вырастить лояльных, сильных и самостоятельных сотрудников, способных работать автономно.

У меня ушло несколько лет, чтобы создать команду, которой можно управлять удаленно, и я хочу рассказать о том, как к этому прийти.

Согласитесь, мы легко можем представить, как удаленно управлять онлайн-бизнесом, когда все задачи занесены в таск-менеджеры, а «продукты», которые производит компания, можно открыть по ссылке. Но совсем другое дело — оффлайн-компания, которая работает с людьми.

Во-вторых, кофейня — это общепит со всем многообразием рисков, связанных с едой. Здесь крайне важно следить за качеством продуктов, их свежестью, чистотой поверхностей и посуды, соблюдением СанПинов и так далее.

Нельзя надеяться на то, что линейный сотрудник будет всегда на 100% соблюдать инструкции и правила работы. Даже идеальный бариста может прийти на работу в плохом настроении, которое повлияет на его действия.

Кроме того, персонал, оставленный без контроля, может вести себя нечестно. В этом случае возникает риск необоснованных списаний из-за халатного отношения к товару или даже кражи.

Таким образом, руководителю кофейни необходимо регулярно присутствовать на локации, чтобы лично контролировать сервис, чистоту, стандарты работы с продуктами и иные ключевые моменты. Тем не менее, несмотря на эти сложности, можно вырастить команду, которая будет работать самостоятельно.

Важно создать сильную управляющую компанию, заинтересованную в развитии бизнеса.

Сейчас в нашей управляющей компании пять человек:

В настоящее время мое участие в деятельности компании выглядит так: созвоны раз в две недели и решение оперативных вопросов через чат. Также раз в месяц я согласовываю бюджеты. В остальные процессы не вмешиваюсь, просто слежу за показателями — чтобы по ним мы вписывались в установленные рамки.

При найме нужно обращать внимание на ценности кандидатов. Они должны совпадать с ценностями компании. Сейчас у «Хюггешной» 8 точек, но не на каждой из них есть менеджер. То есть у нас нет правила, что в кофейне всегда присутствует кто-то из управленческого состава. Это дает большую ответственность линейным сотрудникам, поэтому мы очень тщательно подходим к вопросам подбора и интеграции в коллектив каждого нового работника.

Бывает, на собеседовании понимаешь, что у человека совершенно нет мотивации к работе и построению карьеры. С таким соискателем мы вряд ли сможем построить долгосрочные отношения. Мне всегда хочется видеть у кандидата желание работать. Это главное, остальному научим.

А еще важно понять, что соискатель представляет из себя как человек, чем увлекается, какие у него интересы. Поэтому при найме линейного персонала мы, например, всегда просматриваем соцсети кандидатов. Ну и, конечно, обращаем внимание на коммуникативные навыки и внешний образ — все-таки сотруднику кофейни нужно каждый день общаться с гостями.

Что же касается членов управляющей компании, то поначалу мы часто созванивались, обсуждали возникающие проблемы и сложности, я направлял и обучал коллег. Сейчас же руководящий состав сформирован, все хорошо понимают, как действовать в тех или иных ситуациях, и работают практически автономно.

Растить кадры внутри — хорошая идея. Пока мы были маленькой компанией, я каждый день приходил на точки и тесно общался со всеми бариста. Когда бизнес начал расти и число задач увеличилось, я осознал, что часть из них пора делегировать.

Решил поговорить с сотрудниками, узнать, кому что интересно, кто и в каком направлении готов развиваться. Так нашелся человек, который хотел расти в задачах и зарплате. Я передал ему часть контактов с поставщиками, все объяснил, составил инструкцию по закупкам. Какое-то время он совмещал эти обязанности с работой бариста, а когда стало ясно, что все получается, я стал делегировать ему все больше дел и ответственности. В течение примерно трех месяцев сотрудник из бариста вырос в специалиста по закупкам.

Похожая история получилась и с управляющей. Около двух лет она работала бариста, затем перешла на позицию шеф-бариста и, продолжая трудиться за стойкой, стала участвовать в разработке меню. Потом ушла из-за стойки, чтобы придумывать напитки, контролировать сотрудников и процессы. Увидев, что человеку интересно развиваться как руководителю, я стал давать ей задачи по найму людей, составлению графика работы и т. п., и постепенно она заняла должность управляющей.

100% управляющего персонала в «Хюггешной» сейчас — это бывшие бариста, которые отлично знают работу кофейни изнутри и любят свое дело.

Нужно создать максимально автоматизированную систему контроля, которая будет выполнять большую часть работы без вмешательства людей.

До «Хюггешной» у меня тоже была сеть кофеен, которую мы открыли вместе с партнерами. В предпринимательство я пришел после работы в банке, не имея никакого бизнес-опыта. Кроме того, оказалось, что банковские сотрудники и персонал в общепите — это два совсем разных типа работников.

Сейчас я уже понимаю, что прежде всего на точках нужно организовать обязательный контроль. Во-вторых, для этого необходимо создать систему, которая будет выполнять большую часть работы за человека, чтобы мне или управляющему не приходилось ездить и проверять все вручную. И, в-третьих, нужно тщательнее подбирать людей.

Необходимо регулярно мотивировать людей к качественной работе и развитию. Люди редко работают за идею. Как правило, всем нужны стабильная и индексируемая зарплата в рынке, комфортные условия работы, возможности для карьерного роста, хорошие отношения в команде, признание заслуг со стороны руководителя и т. д. Задача управленца — использовать различные виды мотивации, не зацикливаясь только на деньгах. Это позволяет повысить лояльность, удовлетворенность и вовлеченность персонала и помогает снизить текучку кадров.

Также важно развивать и популяризировать бренд компании, как для клиентов, так и для потенциальных сотрудников. В «Хюггешную» многие кандидаты сегодня приходят именно «на бренд», поскольку наслышаны, что у нас хорошо.

Не стоит наказывать персонал за ошибки, не разобравшись в их причинах. Я практически не использую штрафы, только в единичных случаях. Например, была ситуация, когда закупщик недопонял поставщика и сообщил, что мы можем получить хорошую скидку. Однако в итоге мы заплатили за практически просроченный товар, который пришлось списать. Я, конечно, не стал вычитать из зарплаты закупщика сумму сделки, мы покрыли ее самостоятельно, но бонусы, предполагавшиеся в том месяце, сотрудник не получил.

В остальных случаях, если речь не идет о денежных потерях для компании и человек совершил ошибку в первый раз, мы вместе ее разбираем. Мне важно понять, что именно случилось. Он не знал, как правильно, его недоучили, ему не объяснили, не выдали инструкцию? Или же сотруднику хватает квалификации, а ситуация произошла из-за того, что у него было плохое настроение и он решил забыть о правилах? Важно понять причину произошедшего и работать с ней.

Если сотрудник допускает такую же ошибку во второй раз, как правило, мы тоже это обсуждаем. Если же промах повторяется три и более раз, то встает вопрос — сможем ли мы продолжать работать дальше.

Нужно доверять сотрудникам и уметь полноценно делегировать ответственность. Иногда к делегированию не готов сам собственник: ему, по разным причинам, может быть страшно отпустить контроль и передать полномочия. Однако попытка тащить все на себе мешает масштабировать бизнес, снижает мотивацию работников, которые не видят для себя перспектив роста, и, в конечном итоге, может привести к выгоранию руководителя.

Навык делегирования необходимо развивать, как и любые другие управленческие компетенции.

Итак, подытожим. Чтобы собрать команду, которая сможет работать автономно, важно доверять своим подчиненным и самому уметь делегировать. Нужно нанимать тех, кто заинтересован в развитии бизнеса, и растить кадры внутри, выстраивать эффективные отношения с персоналом, но не забывать о систематическом контроле.

Необходимо различными способами мотивировать людей и не применять штрафные санкции при их малейшей ошибке. Но даже выполнив все условия, следует помнить, что полностью из операционной деятельности основатель компании может выйти только после 10 и более лет ее устойчивого и успешного развития.