Hogan, DISC или Talent Q: какие из систем оценки не сработают для вашего бизнеса
На рынке существует огромное количество оценочных систем, но использование сразу нескольких не эффективно. Микс из методик не даст более глубокого результата, а только запутает. Нужно применять ту систему, которая подходит под текущую задачу бизнеса и этап развития команды. О том, как выбрать оптимальный способ оценки сотрудников — HR-стратег и основатель стартапа AbilliOn Елена Ступина.
Исследование SuperJob показало, что 85% компаний не хватает сотрудников. Доля целевого для бизнеса поколения молодых кадров, и без того уступающего в численности старшему (20 против 30 миллионов), на российском рынке сокращается. В подобной ситуации потеря любого члена команды значима. И если ранее объем рынка труда позволял нанимать и увольнять сотрудников, пока не подберется лучший вариант, в текущих условиях гораздо целесообразнее развивать имеющихся специалистов. Это, в свою очередь, требует более точной оценки кандидатов как на этапе входа в компанию, так и в процессе работы.
Стремясь удержать членов команды, руководители, озабоченные кадровым голодом, ищут решение и часто приносят в компанию новые оценочные системы. HR, на плечи которых ложится компоновка единого механизма оценки, теряются, пытаясь соединить несовместимое. В результате глобальная задача бизнеса по ликвидации кадрового голода остается невыполненной.
Если вам как владельцу свойственно такое стремление к максимализму, советую пересмотреть подход к оценке. Используя разнообразные методики, вы рискуете больше потерять, чем приобрести. Стоит следовать принципу минимализма и комбинировать их, исходя из четкой схемы.
Как выстроить актуальную систему оценки
Оценка представляет собой процесс с регулярными и гибкими инструментами, подобранными под конкретную цель. Так, «осевыми» для всех являются методики 360 и performance review. 360 показывает, что думают о специалисте его коллеги, а perfomance review демонстрирует, какие результаты он дает по поставленным задачам. На эту базу мы опираемся вне зависимости от рынка, уровня зрелости компании или кандидата — в частности, того, приносит ли он результат и комфортно ли команде с ним работать.
При выборе дополнительных систем важно действовать исходя из того, что важнее анализировать именно вам. Цели исследования зависят от задач команды на конкретном этапе ее жизненного цикла. Мы возьмем за основу теорию Б. Такмана, так как она хорошо показывает путь, по которому идет коллектив с нуля и до состояния стабильности.
Формирование команды по Брюсу Такману
На этом этапе происходит знакомство сотрудников друг с другом. Здесь нет тесного общения, каждый из команды работает обособленно. Восприятие строится таким образом, что все члены коллектива кажутся «небезопасными», и коммуникация базируется на осторожности и смущении. Эта фаза — время, когда сотрудники пробуют очертить свои границы, понять роли, задачи и уровень ответственности. В этом им помогает руководитель.
Фокус внимания:
- Мотивация. Исследование показывает, что почти треть россиян увольняется из компании на стадии испытательного срока из-за разочарования в работодателе. Поэтому важно убедиться, что каждый в команде воодушевлен и осознает свою ценность для организации.
- Потенциал членов коллектива к росту. Важно тестировать их способности, чтобы формировать траекторию развития сотрудников с учетом предполагаемой роли.
Наиболее подходящие системы оценки (стоит выбрать один из вариантов): Talent Q, HOGAN, DISC, Экопси.
Бурление и нормирование
В разборе систем оценки эти фазы можно объединить, потому что на обоих этапах продолжает формироваться и стабилизироваться командная работа. Поначалу коммуникация становится конфликтной: члены команды осознают свои роли и начинают отстаивать место в компании, разбиваясь на маленькие группы и вступая в конфронтацию с другими. Уже затем сотрудники находят компромисс и объединяются вокруг общей цели.
Фокус внимания:
- Общение сотрудников друг с другом. Важно определить стиль коммуникации и роль каждого члена команды и исходя из этого придумать, как помочь им обойти конфликт.
- Наблюдение за сотрудниками, проявляющими лидерские качества. Впоследствии этих специалистов можно вырастить до руководителей;
- Мотивационные факторы работников. С помощью таких стимулов можно понять, как их удержать. Ведь из-за частых конфликтов и столкновений на почве разных взглядов в ходе этого этапа появляется существенный риск потери ключевых членов команды.
Наиболее подходящие системы оценки (стоит выбрать один из вариантов): Talent Q, DISC.
Функционирование
Согласно теории Б. Такмана, на этой стадии коллектив уже по праву можно назвать командой: сотрудники привыкли друг к другу, построили и укрепили связи в общении и поняли принципы продуктивного взаимодействия. Главной задачей становится достижение общей цели, личное и командное развитие. Роль руководителя здесь поддерживающая, поскольку на этой стадии коллектив работает максимально эффективно.
Фокус внимания: личностные особенности каждого сотрудника. Важно стимулировать интерес членов коллектива к работе в компании и в нужный момент корректировать уровни ответственности.
Наиболее подходящие системы оценки (стоит выбрать один из вариантов): SHL, 2) Talent Q, HOGAN.
Отталкиваясь от осевых систем и правильно подобрав гибкие, вы сможете увеличить свою экспертизу в интерпретации, наблюдать непрерывное развитие команды и выделить ее ключевые компетенции. Те, кто быстрее научится управлять человеческим капиталом, в итоге смогут завоевать значительную долю дефицитного рынка труда.
Расскажите, каким вы сегодня видите эффективный процесс оценки сотрудников в компании?