Планирование прибыли — это не просто набор цифр и таблиц. Это мощный инструмент, который позволяет собственнику взять под контроль свой бизнес и достичь поставленных целей. В статье расскажем, как планирование прибыли помогает собственнику и как правильно организовать этот процесс.
Прибыль: основные виды и их отличия
Прибыль — это разница между доходами и расходами компании.
При расчете прибыли важно учитывать два ключевых принципа:
- Метод начисления — признание расходов и доходов по факту завершения сделки. Иными словами, не нужно рассматривать деньги в момент фактического поступления на расчетный счет или выплаты. Доходы — это исполненные обязательства компании. То есть это те документы, на основании которых в дальнейшем можно получить денежные средства. Аналогично и с расходами: не просто оплата и перечисление денег за материалы и товары, а исполненные обязательства поставщиков.
- Принцип соответствия доходов и расходов — все доходы и связанные с ними расходы должны отражаться в отчетности в том временном промежутке, когда они произошли.
Приведем пример. Бизнесмен Владимир реализовал 1000 игрушек на маркетплейсе по 500 рублей. Выручку в 500 тысяч рублей он может признать сразу, даже если деньги за проданные игрушки еще не поступили. Расходы предприниматель определил с помощью принципа соответствия доходов и расходов, рассчитав себестоимость 1000 игрушек.
Четыре основных вида прибыли:
- Маржинальная прибыль — это прибыль, которая представляет собой разницу между выручкой и переменными расходами. Она показывает, насколько эффективно компания закупает материалы или товары, контролирует производственный процесс и оптимально ли используются ресурсы.
- Валовая прибыль — это выручка, из которой вычли и переменные, и постоянные производственные расходы. Она отражает, насколько эффективно работает определенное направление бизнеса.
- Операционная прибыль — это выручка минус операционные расходы (производственные, коммерческие, административные). Она демонстрирует, насколько эффективно компания осуществляет свою основную деятельность
- Чистая прибыль — это операционная прибыль, из которой вычли амортизацию, налог на прибыль/доход и проценты по кредитам и добавили прочие доходы — проценты по выданным займам или размещенным депозитам, побочные доходы, не связанные с основным видом деятельности. Главный показатель финансовой деятельности, который отвечает на вопрос, сколько бизнес заработал за период.
Не все собственники осознают, зачем учитывать столько уровней прибыли. Важно понимать, что каждый уровень помогает определить, на каком этапе компания теряет или получает деньги.
Что дает собственнику планирование прибыли
Планирование прибыли — это способ достижения желаемого результата. Если прибыль не планировать, то и результаты будут непредсказуемыми: без прогнозирования ключевых показателей не оценить эффективность работы компании.
Без планирования компания растет либо медленно, либо, наоборот, слишком быстро. И команда за таким ростом не успевает. Как итог — упускается выгода. Планируя, собственник получает устойчивый, управляемый и контролируемый рост. При планировании оцифровывают и оптимизируют все бизнес-процессы: проводят анализ работы сотрудников, проверяют согласованность их действий, выявляют задачи, которые не приносят результата. Это позволяет нам высвободить ресурсы и сфокусироваться на главном.
Бывает, что собственник настолько погружен в операционные задачи,что не может взглянуть на свой бизнес с высоты. Планирование позволяет увидеть точки роста и достичь того уровня прибыли, который был запланирован изначально, но оставался недостижимым.
У бизнесмена Виталия не было планирования прибыли в компании: результаты от месяца к месяцу колебались то вверх, то вниз. И никто этим не управлял. Когда бизнесмен внедрил планирование, то научился управлять бизнесом, влиять на результаты и устанавливать реалистичные и достижимые цели для бизнеса.
Определение периода планирования
Определение периодов планирования позволяет компаниям ставить конкретные финансовые цели и отслеживать результат.
По периодам планирование делят на:
- краткосрочное (месяц или квартал);
- среднесрочное (на год с разбивкой по месяцам);
- долгосрочное (3-7 лет).
Рекомендуется начинать планирование с малого периода и ограничиться одним показателем, например, выручкой. Это позволит понять, насколько точно мы можем прогнозировать и где возникают расхождения.
Планирование на длительный срок без определенного опыта приведет к низкой точности прогнозов и демотивации к дальнейшему планированию. Когда краткосрочные периоды покажут точные прогнозы (оптимальный коридор 80-120%), можно переходить к более длительным срокам.
Методы планирования прибыли
Существует множество методов планирования прибыли и каждый зависит от специфики бизнеса, отрасли и возраста компании. Важно руководствоваться логикой: расчеты должны быть понятными, актуальными и практичными. При выборе метода учитываем данные прошлого периода, фиксируем цели компании, прописываем план развития, учитываем инфляцию и сезонность.
Идеально, если у компании накоплена статистика за несколько лет, позволяющая сравнивать аналогичные периоды, например, август текущего года с августом прошлого года.
Основные методы планирования прибыли:
Планирование сверху. Руководство устанавливает цели по ключевым показателям и утверждает определенные лимиты. Преимущества этого метода включают то, что сотрудники работают над достижением общей цели компании, оптимизируя расходы и повышая выручку.
Планирование снизу. Инициатива исходит от сотрудников, которые определяют ключевые показатели в рамках своей зоны ответственности. Преимущества этого метода включают высокую точность планирования и мотивацию сотрудников, так как они чувствуют свою ценность.
Метод экстраполяции. Основан на анализе данных за прошлые периоды с учетом факторов, таких как инфляция, сезонность и изменения на рынке.
Метод прямого счета. Один из самых простых и понятных способов планирования прибыли предприятия. Он основан на прямом подсчете ожидаемых доходов и расходов за планируемый период.
Этапы планирования прибыли
Поэтапное планирование чистой прибыли необходимо для грамотной постановки целей, контроля ключевых показателей и анализа результатов, что позволит оптимизировать бизнес-процессы в компании.
Необходимые этапы:
Постановка цели. Организация чистой прибыли — это задача руководителя. Собственник должен определить цели и отслеживать ключевые показатели, влияющие на финансовое состояние в компании. Рекомендуем ставить цели по технике SMART. Цель должна быть конкретная, измеримая, достижимая, реалистичная и ограниченная по времени.
Бизнесмен Виталий хочет забрать дивиденды, но чтобы компания при этом осталась в финансовой безопасности. Определяем оптимальный уровень суммы дивидендов и оставляем денежные средства для дальнейшего развития организации. Собственник забирает только 30%, оставшиеся 70% остаются на благо компании.
Декомпозиция целей. После постановки цели разделяем ее на цели поменьше, которые понятно как достигать ответственным сотрудникам.
Цель: 5 млн рублей чистой прибыли за сентябрь. Чтобы достичь желаемого результата, декомпозируем его на небольшие цели: необходимая выручка, средний чек, количество продаж, распределяем выручку по направлениям или ответственным сотрудникам, рассчитываем ожидаемые расходы для генерации желаемого уровня выручки.
Определяем ключевые показатели эффективности. Ключевые показатели представляют собой метрики, которые дают максимальный результат. Правильное управление данными показателями напрямую влияет на кратное увеличение чистой прибыли. Рекомендуется разработка финансовой модели бизнеса — гибкого инструмента, который показывает, как изменение любого параметра меняет размер чистой прибыли. Важно установить ответственных сотрудников за определенные показатели.
Маркетолог Василий следит за конверсией посещений на сайт — ключевым показателем в бизнесе. Специалист понимает, когда необходимо усиленно работать с маркетингом и отделом продаж, чтобы кратно вырасти по прибыли.
Планирование и организация результата. Некоторые собственники сопротивляются планированию, считая, что невозможно точно предсказать цифры или боятся не попасть в точку. Планирование — это не угадывание, а организация результата.
На данном этапе необходимо зафиксировать ожидаемые показатели по доходам, расходам и прибыли. Когда бизнес становится управляемым и контролируемым, можно с высокой точностью планировать чистую прибыль. Определяем цель и разрабатываем план действий: какие задачи выполнить, кто за них отвечает, какие сроки установлены. Если результат не достигнут, значит, задачи были поставлены некорректно или их было недостаточно для достижения цели.
Бизнесмен Виталий погрузился в операционные задачи и отвлекся от долгосрочных целей и стратегического развития бизнеса. После внедрения системы планирования прибыли удалось оптимизировать бизнес-процесс и выйти на новый уровень чистой прибыли.
План-фактный анализ. По завершению периода планирования переходим к анализу результатов. План-фактный анализ показывает разницу между результатами и ожиданиями.
В норме план должен выполняться на 80-120%. При попадании в данный диапазон результат считается успешным. Если факт не попал в оптимальный коридор по плану — значит есть над чем работать.
Планирование — это навык
Не стоит отчаиваться, если с первого раза не удалось достичь желаемой точности. Планирование — это навык. Если в первый раз точность достигла 30%, это нормально. Планируем на следующий период, наращиваем точность и оцениваем достижения.
При проведении план-фактного анализа обращаем внимание не только на процент отклонения, но и на его сумму.
После проведения план-фактного анализа установили, что фактическая выручка составила 90% от плановой (в коридор попали). Но если для компании с небольшим оборотом отклонение в 10% незначительно, то для крупной эта потеря может выражаться в миллионах рублей. Или наоборот: в какой-то статье расходов не запланировали затраты, а по факту они появились. Отклонение составило 300%. Если эта сумма — всего 10 тысяч рублей, то на общий результат она повлияет незначительно. Поэтому важно смотреть не только на проценты, но и на абсолютные значения в рублях.
После того как проанализировали отклонения, нужно сосредоточиться на тех, которые оказали наибольшее влияние на размер чистой прибыли. В первую очередь, это отклонения с большими суммами в рублях.
Также обращаем внимание на ситуации, когда были незапланированные доходы или расходы, и на те случаи, когда был запланирован доход или расход, но по факту они не состоялись.
Рекомендуется не пытаться охватить все сразу, а фокусироваться на самых существенных моментах, которые оказали наибольшее влияние на прибыль.
Обязательно фиксируем причины отклонений: что было упущено в процессе планирования. Частая ошибка — не учитывать всевозможные факторы. Затем формулируем задачи на следующий период, чтобы не забыть, что необходимо сделать, устанавливаем сроки и назначаем ответственных.
Фиксируем план достижений. Оцениваем процент достижения планов по ключевым показателям за прошедший месяц и переходим к следующему периоду. На следующем этапе формируем новый план с учетом корректировок и дополнений, учитывая те моменты, которые были выявлены и взяты в работу. Новый план на следующий период разрабатывается на основе проведенного анализа и сделанных выводов.
Ошибки, которые мешают точному планированию прибыли
Анализ ошибок, мешающих точному планированию прибыли, необходим для корректировки стратегии и улучшения точности прогнозов.
Ошибки, осложняющие расчет прибыли:
Игнорирование метода начисления и принципа соответствия доходов и расходов. Распространенная ошибка: оплатили основное средство и сразу записали это как расход, получили аванс от крупного клиента и сразу отразили как доход. Некорректно отображенные данные приводят к искажению итоговых результатов.
Отсутствие структуры в отчетах. Чистая прибыль — грамотно рассчитанная разница между доходами и расходами. Но если данные не структурированы, например, не сгруппированы расходы по своей сущности на производственные, коммерческие и административные, то анализ невозможен. Без структуры не получится оценить каждый блок расходов, мы не поймем, что именно влияет на чистую прибыль, как достигнуть желаемых цифр.
Чрезмерное количество статей. Большое количество статей приводит к расфокусировке. Например, расходы на канцелярию, воду, закупку бумаги и другие офисные принадлежности можно объединить в одну статью для упрощения анализа. Если есть конкретная статья расходов, которая подлежит тщательному контролю, то выделяем ее отдельно.
К примеру, собственнику, у которого розничная продажа разливных алкогольных напитков, важно следить за показателем расхода углекислоты на литр. Расход напрямую зависит от состояния оборудования: если оборудование старое, углекислоты расходуется больше на литр. Углекислота — это переменный расход, который нужно учитывать в рамках себестоимости и фиксировать отдельно.
Планирование на год вперед. Большая ошибка — планировать чистую прибыль сразу на год. Вероятность достижения высоких показателей точности минимальна, что сильно демотивирует сотрудников и собственников.
Игнорирование данных прошлых периодов. Нередко компании могут не учитывать данные прошлых периодов. Это неправильно, так как результаты предыдущих показателей — это источник информации для корректировки и адекватного прогноза. Иными словами, собственник поймет, где были победы, а где — ошибки.
Копирование данных прошлых периодов. Не стоит слепо опираться на результаты прошлых периодов. Всегда учитываем сезонность, инфляцию, меняющиеся тенденции и другие факторы. Предыдущие данные используем только как ориентир, но корректируем их в зависимости от текущих условий.
Игнорирование амортизации. Классическая ошибка — многие не учитывают амортизацию, считая, что она не относится к расходам. Если мы не будем ее учитывать, то чистая прибыль по факту будет завышена. Рано или поздно основные средства придут в негодность и их потребуется заменить на новые. А где брать деньги, если не было отчислений в амортизационный фонд? Поэтому фиксируем амортизацию, чтобы в будущем иметь деньги для восстановления основных средств.
Попытаться «угадать» цифры. Многие компании ошибочно пытаются «угадать» результаты. Этого следует избегать, так как все прогнозы должны основываться исключительно на анализе. Например, если собственник захотел снизить себестоимость на 10%, то должен быть конкретный план действий для реализации этой идеи.
Отказ от планирования после первых неудач. Собственник не должен бросать планирование прибыли после неудачных попыток. Это ошибка, так как точность и качество планов улучшаются со временем и опытом. Важно анализировать ошибки, корректировать планы и продолжать работать над улучшением.
Собственники трудятся ради получения чистой прибыли. Правильное планирование — это фундамент успешного бизнеса. Без упорядоченной системы по сбору и обработке финансовых операций не удастся добиться больших результатов.
О каких ошибках при планировании чистой прибыли знаете вы? Поделитесь своим опытом в комментариях.