Как повысить точность планирования по выручке и чистой прибыли при торговле на маркетплейсах
Хочу поделиться кейсом своего клиента — компании, которая занимается торговлей на маркетплейсах Wildberries и Ozon с оборотом 15 млн руб. в месяц.
Какая у клиента была проблематика: точность планирования по выручке составляла от 75% до 135%, по чистой прибыли отклонения были еще больше, и в несезон клиент получил убыток.
Кроме этого, категория, в которой работали, стала более конкурентной. Пришлось снижать цены, чтобы удержать продажи. Маржинальность тем временем снизилась с 55% до 43%, в дальнейшем до 33%. Расскажу, какие решения и действия позволили преодолеть возникшую проблематику и каких результатов достигли.
Ввели новые категории товаров
Основная категория продуктов компании — шкатулки и подставки для украшений — имела долгий цикл заморозки средств, так как закупалась в Китае со 100% предоплатой. С момента оплаты до поставки товара на склад могло пройти 2-3 месяца. Также это довольно узкая категория, и к тому моменту сильно ощущалось давление конкурентов.
Поэтому ввели в ассортимент часы и светильники, которые с хорошей рентабельностью нашли у крупного производителя в России. Условия были: 50% предоплата, остальное через 3 недели после отгрузки.
Поскольку товар находился в России, можно было закупать его более мелкими партиями. С учетом этого фактора и условий по оплате удалось меньше средств замораживать в оборотном капитале.
Перешли к более детальному планированию по артикулам
Планировать мы начинали следующим образом: выручку и расходы брали просто в разрезе площадок Wildberries и Ozon, опираясь на статистику прошлых периодов и ожидания собственников на следующий месяц.
Но такое планирование не принесло нужного успеха. Поэтому перешли к более детальному планированию по артикулам до уровня маржинальной прибыли.
И тут опирались на правило: чем более подробно прописан план, тем проще его выполнить. Рассчитывали следующие показатели по каждому артикулу:
- объем продаж в штуках;
- средний чек в ценах до скидок;
- итоговая выручка;
- себестоимость;
- логистика;
- комиссия;
- расходы на хранение, упаковку, рекламу, эквайринг;
- маржинальная прибыль;
- рентабельность в процентах.
Далее добавляли прямые постоянные расходы по каждому маркетплейсу и получали планы до уровня валовой прибыли, которые потом объединялись в один общий план по доходам и расходам уже с учетом косвенных расходов и итоговой чистой прибыли.
Протестировали разные периоды в продажах
Спрос на маркетплейсах зависит от множества факторов. Поэтому в поисках оптимального планового объема продаж, опираясь на статистику прошлых периодов, протестировали разные периоды для оценки скорости продаж: год, полгода, 3 месяца, прошлый месяц.
Пришли к выводу, что нет смысла брать для анализа периоды более 1-3 месяцев.
Оптимизировали команду
Ниже расскажу, что мы сделали для оптимизации команды.
Ввели менеджеров по работе с маркетплейсами. Но без функции планирования на площадках, это оставалось за собственниками. Привязали бонусы менеджеров к проценту от валовой прибыли, полученной от работы на маркетплейсе.
Взяли в команду менеджера по закупкам. В задачи ему поставили анализ движения товаров и планирование закупок. Когда на складе маркетплейса заканчивается товар, out-of-stock, карточка теряет позиции и опускается в выдаче ниже. Вернуть ее обратно бывает сложно, поэтому планирование остатков — важная задача.
Такие ситуации, конечно же, негативно влияют на выполнение плана по выручке и прибыли. Можно приложить массу усилий, чтобы попасть на первые позиции выдачи, а потом все потерять из-за того, что ходовой товар забыли заказать у поставщика.
Важный нюанс. Внедрили инструмент для еженедельного анализа результатов работы: панель. Контроль ключевых показателей, причем по каждому маркетплейсу отдельно! Взяли показатели точность планирования по выручке и расходы под контроль, и достигли точности планирования чистой прибыли два месяца подряд более 100%.
Что поняли после этих шагов
Требуется ежедневный контроль за заказами, чтобы сразу заметить изменение спроса или то, что товар на складах заканчивается быстрее, чем планировали.
Менеджер может эффективно вести около 50 SKU, поэтому важна приоритетность артикулов. А так как количество артикулов растет, то стоит расширить команду.
Что сделали далее
Рассказываем про шаги, которые сделали дальше.
Разделили товары на категории ABC по маржинальной прибыли. Сделали это для того, чтобы эффективно отслеживать действия товаров. ABC-анализ проводим ежемесячно, присваиваем категорию товару и переносим данные в отчет, где накапливаются данные в течение года или даже на более длительном промежутке.
Применив условное форматирование, подсветили товары А зеленым цветом, В желтым и С красным. Таким образом получили что-то вроде тепловой карты, где наглядно видно, например, что товар долгое время был в категории A, а потом вдруг перешел в категорию C.
Такие отклонения требуют анализа и выяснения причин. Возможно, товар закончился на стоках, цены в карточке были слишком низкие, изменилась закупочная цена, комиссии маркетплейсов и другие причины.
Фокус менеджеров стал направлен на товары A и B, товары группы С идут уже по остаточному принципу и находятся в зоне внимания собственника. Некоторые из этих позиций удалось вывести в категории A и B, по остальным приняли решение о выводе.
Стали проводить аналитику ежедневно. Менеджер анализирует динамику переходов в карточку, добавление в корзину, количество заказов, средний чек, процент расходов на рекламу, логистику и процент рентабельности по маржинальной прибыли. Плюс проводит сверку с ценами конкурентов и следит за рейтингом карточки.
Промежуточный результат. При установленном коридоре 80-120% точности планирования выручка стала, по большей части, попадать в этот коридор, и в целом начала быть более контролируема. При этом прибыль даже близко не попадала в коридор. У собственников не было понимания ситуации по расходам.
Переход к прогнозированию
Тогда мы стали использовать показатель Run Rate — прогноз выполнения плана. Этот показатель позволяет определить, какой процент/значение выполнения плана достигнет отдел на конец периода, двигаясь существующими темпами на момент измерения показателя.
Рассчитывается Run-rate просто: любой выполненный показатель делится на количество прошедших рабочих дней с начала месяца и умножается на общее количество рабочих дней в месяце. Также можно считать и прогноз на год.
Построенный таким образом прогноз будет не самым точным, но он позволит задать реалистичные цели для планирования деятельности компании.
Внедрили бюджет доходов и расходов с Run Rate, раз в неделю анализируем прогноз, вносим корректировки. Еженедельно проводятся планерки с сотрудниками, на которых подводят итоги недели и фиксируются задачи на следующую.
И еще один важный момент
Провели большую работу с точкой зрения собственников: владельцы компании отказывались составлять планы больше чем на месяц, аргументируя это тем, что все быстро меняется и более долгие планы бесполезны.
Но современные реалии таковы, что компании, которые пренебрегают детальным планированием хотя бы на среднесрочную перспективу, не могут качественно управлять процессами, поэтому чаще всего не выдерживают конкурентной борьбы и уходят с рынка.
Не сразу, но удалось убедить руководство начать планировать на три месяца вперед. Это решение также повлияло на то, что теперь компании удается планировать выручку и чистую прибыль каждый месяц все точнее.
А как вы повышаете точность выручки и чистой прибыли на маркетплейсах? За какой временной промежуток получается достичь нужных результатов?