«Лидер, менеджер, предприниматель»: почему мидл-специалисты не растут и как это исправить

Переход из мидл-специалиста в сеньоры — сложная задача, к которой немногие готовы как профессионально, так и личностно. Как показало исследование Gartner о приоритетах HR-руководителей, проведенное в 2023 году, 82% из опрошенных согласны с тем, что менеджеры не готовы руководить изменениями, а также 59% собираются увеличивать инвестиции в обучение менеджеров. На российском рынке ситуация усугубляется отсутствием традиции системного развития кадров и менеджмента талантов, что на сегодняшний день начинает меняться — всё больше руководителей делают акцент на обучении сотрудников как при помощи менторства, так и посредством корпоративного образования.

Чего не хватает мидлам, чтобы стать сеньор-специалистами? Какими навыками должен обладать сеньор? Как организовать системный процесс обучения кадров? Этим текстом я хочу ответить на данные вопросы и наметить перспективы для взаимодействия EdTech и HR tech в рамках комплексного развития и управления обучением как отдельных специалистов, так и целых команд.

Я видел много кейсов, когда люди, проработавшие в компаниях 15-20 лет — прошедшие путь от разработчика до директора направлений — впитывали в себя ДНК этих компаний, что очень сильно ограничивало их взгляд на бизнес и гибкость. Такие специалисты хороши в том, чтобы настраивать и управлять бизнес-процессами в одном месте, но практически бесполезны, когда дело касается смены контекста — тут подсвечивается факт того, что они на самом деле не являются топ-менеджерами. Это одна из ключевых причин, почему мидлы, которые уже дошли до точки, где нужно переходить на более высокий уровень, ему не соответствуют.

Почему для этого так важен кросс-контекстуальный опыт? Мы все помним расцвет популярности MBA программ, когда даже после 1 месяца обучения в другой стране мог кардинально измениться взгляд на организацию бизнеса со стороны топ-менеджмента. Проблема большинства средних менеджеров состоит в том, что они замкнуты внутри своих департаментов или компаний, не имея широкого и гибкого скилл-сета для работы с разными типами бизнесов. Это тормозит их развитие и не дает возможности для роста в принципе или для роста за пределами этой компании, что в сущности означает реальное превращение в сеньор-специалиста — когда человек может показать результат, находясь в незнакомой среде.

Многие из тех, кто действительно достиг этого уровня, обрели адаптивность через «скачки» по разным компаниям. Для меня, как работодателя, это конечно риск — такой человек может быстро уйти. Но выигрыш от этого специалиста значительный, поскольку можно полагать, что новаторство и эффективность его подходов протестирована через переход от контекста к контексту. Но что делать, если человек не хочет менять работу каждые два года?

Здесь возникает задача перед образованием — каким образом обеспечить изучение разных бизнесов, кейсов и процессов, а также научить сотрудников мыслить и действовать системно. «Обучайте их, предлагая им решать реальные проблемы компании и работая в межфункциональных командах» — пишет executive-коуч и преподаватель Университета штата Нью-Йорк Лорен Марголис.

Здесь очень важна менторская функция руководителя, который возьмет за руку этого сотрудника и поведет туда, где он сможет раскрыться и задуматься о чем-то большем, нежели о своих рутинных задачах. Поэтому тьюторские и менторские программы набирают популярность, т.к. стало понятно, что перекладывание ответственности дает результат на месте, но лишает рынок — как коллаборативную экосистему — потенциально очень сильных менеджеров.

Еще один важный аспект для развития лидера — это академическая эрудиция. Часто люди, работающие в ИТ, не имеют хорошего фундаментального образования. Было время, когда нужны были быстрые и утилитарные решения, поэтому навыки критического и абстрактного мышления, а также культурная просвещенность были совершенно не важны, нужно было выдавать результат.

В пример можно привести бизнес-туры в другие страны — у меня самого был такой опыт, и я считаю, что это стало важной точкой в моем развитии как бизнесмена и руководителя. Здесь весомую роль играет понимание процесса нетворкинга и посещения профессиональных мероприятий, таких как конференции. Мидл должен учиться, как к ним готовиться, планировать, с кем стоит познакомиться и на какие мероприятия сходить, исходя из его задач и интересов. Обобщая, можно сказать, что мидлам необходимо понять, что для роста нужно нормализовать процесс обучения — даже если кажется, что учиться не нужно, это не так. Обучение — это обязательство и часть профессионального развития.

Цифровая трансформации компаний привела к тому, что обучение занимает одну из центральных позиций с точки зрения работы с сотрудниками. Бизнесы понимают, что им нужно создавать внутренние модели обучения, где сотрудники могли бы получать знания от разных источников извне — в частности, обо всем, что касается новых технологий и искусственного интеллекта. Например, исходя из опыта Skillbox — когда мы создавали Lerna, в основе лежал именно этот запрос — компаниям нужна была платформа, где будут собраны разные образовательные продукты от разных «поставщиков» в ИТ-образовании.

Суммируя, хотелось бы отметить основные характеристики образовательного сервиса, которые показывают, как можно успешно синхронизировать EdTech и HR tech решения:

Таким образом, с учетом всеобщей цифровизации и стремительно меняющихся обстоятельств, обучение сотрудников как никогда является одной из ключевых задач для поддержания темпов роста бизнеса и совершенствовании процессов. И лучше, когда для этого есть специализированные сервисы.