Дорогостоящая текучка кадров: как ее предотвратить?
Текучка кадров — это не просто строчка в отчете, а реальная финансовая проблема для любого бизнеса. В условиях жесткой конкуренции за таланты, когда инициатива перешла в руки кандидатов, каждая потеря сотрудника становится потерей ценного ресурса. К тому же, увольнение — это не просто смена персонала, а целая цепочка затрат: поиск и подбор нового сотрудника, обучение, адаптация, а также неизбежные риски, связанные с некомпетентностью новичка.
В современных реалиях продуманная политика по работе с персоналом — это важное стратегическое направление, которое влияет на финансовые результаты и конкурентоспособность бизнеса в целом.
Как считать стоимость замены сотрудников и из чего она состоит
В 2024 году, когда рынок труда динамичен, а спрос на квалифицированные кадры высок, оценивать стоимость текучки необходимо не только в рублях, но и в потерянных возможностях. Уход ценного специалиста может привести к срыву сроков, потере клиентов, а также снижению эффективности всей команды. Важно помнить, что увольнение — это не всегда решение, а иногда — последний шаг. В некоторых случаях гораздо выгоднее инвестировать в мотивацию и развитие сотрудников, чтобы удержать их в компании и получить максимальную отдачу от их труда.
Чтобы понять реальную стоимость текучки кадров, нужно выйти за рамки «зарплата уволенного» и включить в расчет все скрытые издержки. Давайте разберемся, как правильно считать стоимость замены сотрудника и узнать, сколько на самом деле стоит каждое увольнение.
Предлагаю считать по следующей формуле
Стоимость найма + стоимость адаптации и обучения нового сотрудника + потеря производительности на испытательном сроке + заработная плата на испытательном сроке нового сотрудника
Теперь подробнее про каждый пункт.
Стоимость замены. Считается исходя из:
- з/пл, исходя из затраченного времени всех участников на: просмотр резюме, написание текста вакансии, публикации, составление профиля должности, собеседования, согласования и переписки);
- стоимости размещения вакансии, открытия резюме;
- з/пл участников наставничества, адаптации и обучения нового сотрудника;
- заработной платы нового члена команды в первые месяц-три, пока он не приносит видимый результат.
Стоимость адаптации. Считается исходя из:
- стоимость ресурсов (оплата платформ/доступов и личных кабинетов);
- з/пл наставников;
- з/пл HR, который встречается для сбора обратной связи.
Стоимость потери производительности. Считается как разница между ожидаемой продуктивностью опытного сотрудника и фактической продуктивностью нового сотрудника на этапе адаптации.
Например, уволился менеджер отдела продаж. В процессе отбора и найма новых кандидатов участвует три человека: рекрутер, руководитель отдела продаж и наставник (ведущий менеджер по продажам).
З/пл руководителя отдела продаж — 200 тыс, ведущего менеджера отдела продаж — 100 тыс., рекрутера — 70 тыс. Среднее количество рабочих часов в месяце — 159, будем стоимость часа рассчитывать как з/пл / на 159. Чтобы нанять одного менеджера отдела продаж, допустим, такая воронка:
- составление профиля, текста вакансии, размещение, аналитика рынка (5 часов);
- поиск и просмотр резюме — 150 шт (4 часа);
- телефонные интервью — 40 шт (10 часов);
- зум интервью — 15 шт (15 часов);
- финальные интервью + принятие решения — 5 шт (7 часов);
- оффер/согласования и выход на работу — 1 шт (3 часа);
- ввод в должность (3 часа);
- наставничество первые 2 недели (10 часов).
Плюс есть еще время на согласования, переписки, внесения встреч в календарь и прочую рутину, что занимает порядка 3 часов на 1 воронку подбора. Итого получилось минимальное время — 57 часов.
А теперь переведем в деньги: 20 240 руб. + 17 610 + 8 176 = 46 026 руб. — это з/пл участников одной воронки отбора (их может быть несколько для выхода одного человека).
Размещение вакансии 8 288 руб. + покупка доступа к резюме на 1 день региона Москва и МО 11 376 руб. = 19 664 руб.
Стоимость потери производительности: например, средняя производительность опытного менеджера составляет 1 000 000 руб./месяц, а нового — 300 000 руб., то потери составляют 700 000 руб./месяц. (посчитаем 2 месяца) + заработная плата нового сотрудника за 2 месяца = 150 000 руб. (без бонусов).
Итого, стоимость замены менеджера отдела продаж = 1 615 690 руб
Этот расчет наглядно демонстрирует, что стоимость замены сотрудника — это не просто зарплата уволенного человека. Мы видим, что затраты на поиск, отбор и адаптацию нового сотрудника, а также потери от снижения производительности на этапе обучения, могут быть значительно выше, чем ежемесячная зарплата уволенного специалиста. В данном примере стоимость замены менеджера отдела продаж составила 1 615 690 рублей, что в несколько раз превышает его ежемесячную зарплату.
Важно помнить, что это лишь один пример, и стоимость текучки кадров может варьироваться в зависимости от многих факторов, таких как специальность сотрудника, сложность работы, размер компании и рынок труда. Однако в любом случае текучка кадров оказывается непростым финансовым обременением для бизнеса, которое нельзя игнорировать.
В этой связи продуманная политика по работе с персоналом, направленная на удержание ценных сотрудников, становится не просто желательным, а необходимым шагом для сохранения финансовой стабильности и конкурентоспособности бизнеса.
Как предотвратить дорогостоящую текучку и сохранить ключевых сотрудников
Я выделяю семь главных правил.
Постараться найти истинную причину увольнений. Многие предприниматели считают, что основная причина текучести — недостаточный уровень заработной платы. Да, это важный фактор, но, если брать многочисленные исследования и результаты выходных интервью компаний, далеко не решающий. Климат, ценности, цели, корпоративная культура, возможность расти внутри компании — более значимы. Регулярно опрашивайте своих сотрудников, не ждите, пока сотрудники сами начнут искать выход из неудовлетворенности. Спросите их напрямую о проблемах и предложениях, это поможет вам предотвратить множество проблем.
Приведу пример из нашей практики. Компания, в штате которой 25 человек, работает на рынке уже 5 лет. За последний год средний срок работы сотрудников в одном из отделов сократился с 1 года до 3 месяцев, при этом зарплата в компании на 20% выше, чем в среднем по рынку. Чтобы выяснить причины текучки кадров, мы с командой Hrhub провели анализ процесса найма, пообщались с коллективом и провели анонимные опросы. Также мы оценили соответствие руководителей занимаемым должностям.
Оказалось, что руководитель этого подразделения находился на стадии выгорания. Он не слушал своих коллег, негативно отзывался о решениях вышестоящего руководства и не соблюдал договоренности с новыми сотрудниками. Когда это стало ясно, мы отправили руководителя в отпуск, а во время отпуска он написал заявление об увольнении. Во время оценки мы также обнаружили сотрудника, который хорошо знает все процессы, лоялен к компании и готов расти в должности. Мы повысили его и оговорили задачи и условия на испытательный срок. Одной из задач было разработать систему адаптации для новых сотрудников. В течение первых 7 месяцев показатели отдела начали расти, а количество уволенных сотрудников сократилось в 2 раза.
Формируйте корпоративную культуру. Делайте это независимо от этапа развития и размера вашей компании и прививайте ее через руководителей. так как именно руководители являются носителями ценностей и корпоративной культуры. Корпоративная культура — это не просто модное слово, а основа, на которой строится успешная команда. Создание рабочей атмосферы, где сотрудники чувствуют себя частью чего-то большего, может значительно снизить текучесть.
Создавайте возможности для общения. Планерки, начинающиеся с легкой беседы, встречи с руководством и мероприятия вне офиса способствуют укреплению команды. Когда сотрудники видят, что компания заботится о них не только в рабочее время, но и в неформальной обстановке, они становятся более приверженными делу.
Развивайте возможности для карьерного роста и сверяйтесь с целями самих сотрудников. Члены команды, которые видят перспективу продвижения, остаются в компании дольше. Инвестируйте в обучение и развитие: в зависимости от размера компании можно подобрать подходящие под бюджет мероприятия. Это могут быть тренинги, внутрикомандные фокус группы, мини-обучения, наставничества и индивидуальные/групповые планы развития. Также на период адаптации на для любых сотрудников важно ставить четкие и прозрачные цели, так новый сотрудник понимает ожидания и старается их удовлетворить, что значительно снижает риск того, что кандидат не приживется в период испытательного срока. Все это поможет удержать ценные кадры.
Связывайте мотивацию с результатом деятельности сотрудника. В его мотивации должен быть предусмотрен сверхрезультат, как и его отсутствие. Система оплаты должна быть прозрачной и справедливой. Честное вознаграждение за усилия играет ключевую роль в удовлетворенности и лояльности. Также важно признание (есть правило: хвалить публично, ругать лично). Подводя итоги месяца, похвалите публично отличившихся членов команды, это хорошая мотивация для них. Не ждите дней рождений и официальных праздников, чтобы отметить успехи вашей команды.
Улучшайте процессы управления и прокачивайте управленческие навыки руководителей. Часто текучка кадров связана с неэффективным управлением. Хороший менеджер — это не просто руководитель, но и наставник, который поддерживает и направляет свою команду. Обучение эффективному управлению — решению конфликтов, постановке задач, мотивированию, вдохновлению — может существенно снизить текучку кадров.
Улучшайте и оптимизируйте рабочие процессы, чтобы облегчить жизнь вашей команде. Сложные и избыточные процедуры могут вызывать стресс и недовольство (особенно у сотрудников, которые заточены на результат). Простота, прозрачность и эффективность — вот что нужно вашим сотрудникам.
Еще один пример из нашей практики в Hrhub — производственная компания, в которой работают 1000 человек, столкнулась с задачей увеличения маржинальности. Руководство компании понимало, что в текущей ситуации единственным способом достичь этой цели является сокращение себестоимости производства. Однако внутри компании не было сотрудников, способных реализовать эту задачу.
Зато был найден руководитель производства, который в первые три месяца своей работы провел анализ всех производственных процессов. Он выяснил, что рабочие тратят слишком много времени на перемещение от одного станка к другому. Было принято решение изменить расположение станков в соответствии с последовательностью производственного процесса. В результате производительность сотрудников повысилась, и цель по увеличению маржинальности была достигнута.
Главное правило стратегии — гибкость
Текучка кадров — это проблема, требующая комплексного подхода. Каждая компания уникальна, поэтому важно найти именно те решения, которые будут эффективно работать в вашем случае. Нет правильных и неправильных инструментов, есть подходящие и нет именно вашей компании. Помните, что в конечном итоге создание благоприятной рабочей среды окупятся сполна, обеспечив не только стабильность, но и рост вашей компании.
Удержание сотрудников — это не одноразовая акция, а постоянный процесс. Нельзя просто «ввести» новые правила и ожидать, что все будет прекрасно. Необходимо постоянно мониторить ситуацию, получать обратную связь от сотрудников и вносить коррективы в свою стратегию. Проводите регулярные опросы, встречи и дискуссии с сотрудниками, чтобы понимать их нужды и ожидания. Будьте готовы к тому, что то, что работало вчера, сегодня может быть неактуально.
Помните: удержание сотрудников — это не набор готовых рецептов. Это индивидуальная стратегия, которая должна быть сшита под ваш бизнес. Однако есть некоторые ключевые контрольные точки, которые важно учитывать в любой стратегии. Это мотивация, развитие, создание комфортной рабочей атмосферы и эффективная коммуникация. Но конкретная реализация этих принципов должна быть сшита под ваш бизнес.
Не забывайте и о неявных издержках текучки кадров. Помимо прямых затрат на поиск и подбор нового сотрудника, уход специалиста может привести к потере атмосферы в команде, сбою в работе проектов, снижению мотивации оставшихся сотрудников и многим другим негативным последствиям, которые трудно оценить в денежном эквиваленте.
А как вы считаете, в каких показателях можно рассчитать рабочую атмосферу в команде? И нужно ли это делать? Поделитесь предположениям в комментариях!