Как я открыл, закрыл, восстановил из пепла и вывел на международный уровень бюро ландшафтного дизайна

Я прошел путь от газонокосильщика до создателя международной ландшафтной экосистемы. Сейчас на счету моего бюро более 750 проектов, среди которых создание концепции озеленения всесезонного горного курорта “Эльбрус”, концепции озеленения для премиальной виллы-отеля внутри самолета на обрыве на берегу океана на Бали и многие другие.

Запуск собственной компании ландшафтного дизайна стал для меня настоящим испытанием. Более 12 лет назад я думал, что главное — это найти клиентов и исполнителей, и не представлял, насколько важно понимать, кто ты и кто твой клиент. Оказалось, что именно в этом и есть основа бизнеса. Расскажу, как я начал работу со стартовым капиталом в 20 тысяч рублей, через какие ошибки прошел, и как мне в результате удалось найти свою нишу и построить международную экосистему ландшафтного дизайна Garden Group.

В тот момент я учился в университете на маркетолога. Слова клиента запомнились мне, и я решил провести анализ рынка. Понял, что в нашем городе таких специалистов оказалось мало. Меня заинтересовала возможность заполнить эту нишу своими услугами, поэтому я начал изучать отрасль, читал всё, что было в доступе. Параллельно предложил маме внедрить услуги по ландшафтному дизайну в нашем магазине.

Несмотря на то, что в эту затею никто не верил, я загорелся и решил действовать. На тот момент у меня были накопленные 20 тысяч рублей. Я нарисовал листовки в фотошопе, распечатал их и купил несколько лопат, граблей и садовую тачку. Сам развозил листовки и оставлял их в почтовых ящиках коттеджных поселков. Незамедлительно начали поступать звонки, и мне понадобилась команда.

Я нанял одногруппников, платил им ежедневно из полученных авансов. Через практику мы учились, допуская много ошибок: посаженные растения умирали, газон не всходил, появлялись сорняки, проваливалась плитка. Но мы терпеливо всё исправляли за свой счёт и изучали технологии.

Незадолго до кризиса 2014 года у меня было 4 миллиона рублей заработанных денег за сезон. Для выпускника вуза это были большие деньги, особенно учитывая, что мои одногруппники устраивались на работу с уровнем оплаты 30 тысяч рублей в месяц.

Однако кризис быстро напомнил, что успешный успех бывает только в кино, и у любых амбиций есть цена. Мы практически разорились, я оказался банкротом — все накопленные средства ушли на зарплаты сотрудникам. Пришлось закрыть офис в центре города и сократить весь персонал. Я с бумагами и шкафами из офиса переехал в съемную квартиру. Это был тяжелый момент, и я всерьез думал бросить всё. Однако спустя месяц депрессии собрался с силами и решил начать всё с нуля.

Кризис научил меня главному — ведению бизнеса тоже нужно учиться. Я начал много читать бизнес-литературу, по 10 книг в месяц. Ходил на всевозможные тренинги, курсы и конференции. Я изменил подход к построению команды: перестал относиться к сотрудникам как к ресурсу, начал развивать каждого и создавать сплоченный коллектив. Прописал регламенты, стандарты, внедрил бизнес-процессы и CRM-систему.

Сначала кажется, что знаешь всё, но чем больше нового ты открываешь для себя, тем яснее, как мало тебе было известно вчера.

Получая практический опыт, я понял, что знания, с которыми приходят выпускники вузов, сильно отличаются от реальности. К 2015 году мы уже предлагали такие услуги, как ландшафтное проектирование, благоустройство, озеленение и уход за садом. Я сам проводил много времени на объектах, показывая, как нужно делать, и узнавая новое на практике одновременно.

К 2018 году у меня была крупная ландшафтная компания в Томске со штатом в 50 человек. Я начал ездить по другим городам, знакомиться с коллегами и понял, что моя бизнес-модель весьма успешна. Изначально я хотел запустить франшизу, но перед этим решил отточить навыки запуска бизнеса в другом городе — в Новосибирске.

Затем наступила пандемия, которая стала переломным моментом для нашего бюро: спрос на жизнь за городом резко вырос, благодаря этому объемы нашего бюро также выросли вдвое, мы быстро научились работать удаленно, это позволило нам брать проекты по всей стране и за рубежом. В то же время это обстоятельство вызвало колоссальное напряжение и стресс, так как быстрый рост требовал умения оперативно принимать решения, рисковать и действовать в условиях ограниченного объема информации.

Резкий рост стал причиной новых проблем и снова заставил меня выйти из зоны комфорта, придумывать и тестировать новые методы и решения для набора команд и обеспечения возможности качественной реализации проектов в разных городах России и за рубежом. Именно для качественного подбора, обучения персонала и поиска локальных партнеров я создал еще несколько бизнес-проектов: организовал конференции, сформировал сообщество специалистов и запустил бизнес-клуб. Все это стало огромным толчком для выхода на новый уровень.

Сейчас моя основная задача состоит в том, чтобы искать и находить талантливых, горящих своей профессией дизайнеров, создавать для них комфортную атмосферу, где каждый сможет раскрыть свой потенциал. Именно поэтому в результате большого количества преобразований я пришел к построению компании по бирюзовому принципу: теперь в бюро нет жесткой иерархии, сотрудники работают в командах. У каждой команды есть капитан, который следит не только за реализацией KPI, но и за настроением и уровнем мотивации сотрудников. Вместе мы движемся к единой цели, вдохновляя друг друга и создавая уникальные проекты.