Как пара из Кисловодска продает товары для пикника с оборотом в 104 млн рублей

Сергей и Тамара Овчаренко ведут семейный бизнес по производству изделий из металла и вороненой стали. Она заведует продажами, он — управленец и генератор идей. Их товары для пикника продаются не только в России, но и за рубежом.

В статье Тамара Овчаренко рассказывает, как шабашки и кредит помогли открыть бизнес, как проблемы с пьянством и разгильдяйством рабочих привели к серийному производству, а еще о стальных яйцах, предпринимательском одиночестве и шишках при создании контента.

Наша компания «Стальные решения» занимается производством изделий из металла, ковкой и плазменной резкой. Основной упор делаем на изготовление и продажу товаров для пикника и шашлыков: это мангалы, казаны, саджи, шампурницы, печи для казанов. Мы выпускаем более 10 тысяч товаров в месяц.

Самый ходовой наш товар — садж. Это слегка вогнутая сковорода, при приготовлении мяса в которой жидкость стекает в центр, за счет чего блюдо получается сочным. В 2022 году мы продали около 30 тысяч саджей.

Для изготовления саджей используем технологию воронения: стальная тарелка обжигается, опускается в подсолнечное масло и покрывается черной пленкой.

Товары продаем оптом и в розницу в России и странах бывшего СНГ. Опт в основном идет через наших менеджеров, а розница — через магазин в Кисловодске и с помощью маркетплейсов.

Сейчас у нас серийное производство, но пришли мы к нему не сразу.

Мы всегда мечтали о собственном деле, но сначала работали в найме в Санкт-Петербурге. Сергей — в строительной сфере, я — в продажах. Однажды мне на глаза попался каталог с коваными элементами, я заинтересовалась и показала Сергею, ведь он по профессии сварщик. Мне показалось, что это отличная идея для бизнеса. Но тогда Сергея это не особо заинтересовало.

В 2008 году грянул кризис, и мы вернулись в родной Кисловодск. Встал вопрос, как жить дальше. Сергей решил снова заняться сварочными работами, я же вспомнила про каталог с коваными элементами. И у нас возникла идея для своего дела.

Мы решили заключить дилерский договор на продажу готовых кованых элементов с компанией «Артеферро-Руссиа». Тогда они поставляли товары из Италии и помимо кованых элементов предоставляли маркетинговую поддержку в виде каталогов и рекламы на их сайте. Минимальный заказ у них составлял 250 000 ₽, но таких денег у нас не было, поэтому мы взяли кредит и стали продавать готовые изделия.

Чтобы найти клиентов, мне приходилось объезжать стройки, показывать каталоги и предлагать продукцию. Первыми покупателями стали строители, работники сварочных цехов и кузнец. Склад размещался прямо у нас дома.

Параллельно Сергей решил сам заняться сварочными работами: изготавливать металлические ворота, калитки, перила по индивидуальным заказам. Но у него не было оборудования. Чтобы заработать на его покупку, Сергей уехал на шабашку в Москву. На вырученные деньги он купил сварочный аппарат и болгарку, построил навес. Теперь у него было оборудование и место для работы.

Затраты на открытие бизнеса, 2010 год

Кисловодск — маленький город, поэтому в каком-то смысле в нем проще продвигаться: о нас узнавали по сарафанному радио, еще мы давали объявления в газетах. Постепенно количество наших клиентов стало увеличиваться.

Сергей стал экспериментировать: начал производить шампурницы, мангалы, печи для казанов и другие товары из металла по индивидуальным заказам.

Росло количество заказов, один Сергей уже не справлялся, поэтому стал нанимать сварщиков в команду.

Однажды Сергея обманул заказчик. Договаривались на 100 000 ₽, а в итоге ему заплатили 70 000 ₽. Забрать оставшиеся деньги не получилось: не было письменного договора.

Сергей работал на честном слове: часто что-то забывал или неправильно записывал. У него не было никакой системы контроля и управления командой. Это приводило к конфликтным ситуациям с клиентами и сотрудниками.

Я понимала, что надо что-то менять, и предлагала ему пойти учиться, но он сопротивлялся из-за стоимости бизнес-тренингов. Она была около 30 тысяч рублей, на тот момент для нас — космические деньги. Тогда я заказала книгу Максима Батырева «45 татуировок менеджера». Она заинтересовала Сергея, и в 2016 году он пошел на бизнес-тренинг к ее автору.

На тренинге Максим Батырев достал из кармана шарики и сказал, что у каждого руководителя должны быть стальные яйца. Cергей попросил показать ему шарики, но они оказались не стальными, а пластиковыми. Тогда Сергей решил сделать подарок Максиму и к следующей встрече изготовил для него настоящие стальные яйца. Тот обрадовался, как ребенок. Оказалось, что он не мог найти, где можно заказать такие металлические шарики. Даже искал производителей в Китае, но ему отказывали из-за малого объема. Мы начали производить коробочки с яйцами для Максима Батырева, и несколько лет он продавал их в своем онлайн-магазине сувенирной продукции для предпринимателей.

Сергей начал развиваться как руководитель: перестал работать сварщиком, стал управлять мастерами и обучать их. Он старался уделять больше времени контролю и планированию. В результате его стараний бардака стало меньше, а прибыль увеличилась.

В 2015 году мы открыли розничный магазин, в котором продавали кованые элементы, товары для сварщиков и товары своего производства. Из-за нашего ассортимента и уже заработанной репутации потенциальные конкуренты — сварщики — стали нашими клиентами.

К 2018 году у нас был свой магазин, сайт и крупная клиентская база. Чтобы мы взялись за заказы, клиенты ждали по три месяца. Мы поняли, что для расширения производства нам нужно современное оборудование. В итоге мы его купили и постепенно научились обслуживать всех клиентов вовремя.

У нас было четкое разделение обязанностей: я заведовала продажами и на мне было все, что связано со структурой и системой. Сергей управлял производством, обучал, генерировал новые идеи.

Однажды мы договорились с клиентом, что в течение месяца изготовим кованые перила. Сварщик приступил к работе, но в процессе запил и пропал на несколько недель. Работа встала.

При ковке важна рука мастера, потому что виден почерк по металлу. И получается, что если один начал, то он и должен завершить. Поэтому мы вынуждены были ждать недобросовестного специалиста. В итоге срок сорвали, пришлось оправдываться перед клиентом и в качестве компенсации давать скидку.

Нам даже пришлось кодировать мастера, но и это не помогло. Он держался несколько месяцев, а потом снова ушел в запой.

Проблема была еще в том, что у нас работали мастера-универсалы. С одной стороны, это удобно: за весь процесс отвечал один человек и работа шла быстро. С другой, это сказывалось на качестве: не все мастера справлялись. Например, мастер отлично варил, но так себе красил. А нанять отдельно маляра тогда не получалось: мы не могли обеспечивать ему бесперебойный поток заказов.

Точкой кипения стал заказ в 200 000 ₽. Наши мастера изготовили перила, но на этапе установки оказалось, что они не подходят по размеру, потому что мастер ошибся при замере. Пришлось переделывать перила заново. Но клиента не устроил такой вариант, и он попросил вернуть деньги. В итоге мы вернули предоплату, а перила остались у нас, продать их практически невозможно, потому что они изготавливались по индивидуальному заказу. Это стало точкой кипения. Сергей психанул и решил больше не заниматься индивидуальными заказами.

Доля заказов в обороте в процентах по годам

Я сопротивлялась. С индивидуальными заказами мы особо не рисковали, потому что всегда брали предоплату в 50% и на эти деньги закупали материалы. Теперь же предоплату нам никто не вносил. Производить все приходилось на собственные деньги и еще постоянно держать складские запасы.

Первое время мы предлагали магазинам товар под реализацию, потом стали нанимать и обучать менеджеров по продажам. Дело пошло, когда наняли профессионального менеджера, которая до сих пор работает с нами.

Динамика роста годового оборота с переходом на серийное производство

Большая часть продаж по-прежнему шла офлайн: наши основные оптовые клиенты торговали на рынках. Но случилась пандемия, мы быстренько переобулись на интернет-продажи и нацелились на оптовиков в онлайне.

В работе с контентом для WB мы набили много шишек: сначала сами создавали фотозоны. Получались несуразные фотографии с непонятным фоном. Потом стали нанимать фотографов, пришлось многих сменить, пока не нашли нужных.

Мы нанимали отдельного фотографа для съемки на белом фоне, отдельного — для экстерьеров и еще видеографа. Это стоило дорого: около 40 000 ₽ в месяц.

Плюс сама подготовка съемок отнимала время и силы, потому что наши товары металлические, весят прилично. Приходилось каждый раз их таскать со склада на место для фотосессии и обратно.

В первый год на Wildberries мы вышли на месячный оборот в 700 000 ₽. Сейчас наш оборот по всем маркетплейсам — около 1 200 000 ₽ в месяц, а в планах — увеличить продажи до 3 000 000 ₽.

Помимо Wildberries мы представлены еще на Ozon, Яндекс Маркете, Kazan Express, но продажи идут только на WB. Как мы поняли, из-за того, что всем занимается один менеджер. Ему не хватает времени, поэтому сейчас мы ищем отдельного подрядчика для Ozon.

Структура дохода по каналам продаж в процентах, 2023 год

В 2021 году Сергей познакомился с предпринимателем, который занимался продажей автозапчастей для ВАЗ в Казахстане. У него в Астане был магазин, и Сергей договорился с ним о доставке и продаже там нашей продукции.

На сайте мы стали давать рекламу на Казахстан. Нашли еще трех партнеров, но столкнулись с проблемами с конверсией. Заявки от клиентов приходят, но мы часто не можем с ними связаться. Пока еще не разобрались, почему так происходит.

В 2022 году Сергей ездил в Казахстан на три месяца, нашел несколько оптовых клиентов и попытался организовать онлайн-розницу. Для этого создал сайт и искал партнеров. Мы хранили товар на складе партнера. Чтобы торговать в розницу, нужно было держать хорошие складские остатки и оплачивать услуги отдельного менеджера. Это оказалось нерентабельно, и мы закрыли розницу в Казахстане.

У нас есть оптовые клиенты и в других странах. Сотрудничаем с Азербайджаном, в марте сделали первую отправку в Беларусь. На этом остановились.

Сейчас у нас сезон продаж, поэтому пока мы активно торгуем в России. К теме экспорта планируем вернуться осенью.

В 2021 году мы взяли в кредит 6 000 000 ₽ по программе «Проекты развития» от Фонда развития промышленности Ставропольского края. Процентная ставка составила 3% годовых, срок выплаты кредита — пять лет. У них были выгодные условия: первые два года выплачиваем только проценты, а потом уже тело кредита. Это дает нам время окупить станки и начать на них зарабатывать.

Сейчас у нас стоят два лазерных станка резки по металлу с ЧПУ и один станок для резки по дереву и пластику. Благодаря им объемы нашего производства увеличились минимум в два раза. Сейчас ждем поставку лазерного маркера по металлу и плазменного трубореза с ЧПУ.

Мы стараемся организовать бесперебойный процесс. У нас разноплановая продукция, почти у каждого товара свой цикл производства, а мы стремимся к неразрывной цепочке. Для этого мы внедрили онлайн-сервис «Битрикс24» и в нем отслеживаем все этапы производства.

Много экспериментируем. Пытаемся разделить на этапы производства все работы в кузнице. Например, раньше топор и ручку к нему делал один мастер, теперь этим занимаются разные мастера. Это в два раза ускоряет процесс производства: раньше один мастер делал десять топоров в день, сейчас при разделении операций — 20 штук.

Секрет нашего успеха, я уверена, именно в семейном партнерстве. Мы дополняем друг друга не только как муж и жена, но и как бизнес-партнеры. Сергей — про творчество и креатив, я — про систему и структуру.

Сложность в том, что многие проблемы следуют за нами домой: мы все время разговариваем про бизнес. В какой-то момент мы договорились не говорить о работе после шести вечера, но не получилось, и мы перенесли срок на после семи.

У нас семейный бизнес, но мы все равно испытываем предпринимательское одиночество. У нас есть потребность общаться с людьми со схожими взглядами и проблемами, обмениваться с ними опытом и необходимыми контактами. Теперь мы активно участвуем в различных бизнес-мероприятиях.

Изначально мы с Сергеем сошлись, потому что я понимала, что это человек с целями. Теперь у нас одна цель и один кошелек: нам нечего делить. И это главный плюс семейного бизнеса.