Как успешный питерский бизнес не смог работать в Москве: история рыбного магазина

Марина и Игорь Распоповы — владельцы интернет-магазина «Рыбные Правила». У них успешный магазин в Питере с рыбой и морепродуктами.

В 2020 году, на волне головокружения от успеха, как выразилась Марина, супруги решили открыть филиал в Москве. Они рассчитывали выйти на обороты 10 млн в месяц, но в итоге не смогли преодолеть отметку в 1,2 млн.

Что пошло не так и как работает московский филиал сейчас, Марина рассказала в статье.

Мы с мужем — инженеры, и оба работали в найме. В 2016 году Игорь задумался, что хотел бы начать свое дело. Я тоже хотела сменить деятельность, поэтому начали обсуждать, чем бы могли заняться.

История с рыбой получилась спонтанно. У мужа был коллега с Сахалина, и он был фанатом рыбы — все детство провел в рыбном краю и очень хорошо в этой теме разбирался. Коллега и убедил нас попробовать открыть рыбный магазин на троих.

Я уволилась первая. Завела и начала оформлять группу во Вконтакте — поначалу так выглядел наш магазин. Через две недели ушел с работы Игорь, и мы начали полноценно заниматься рыбой, нигде не работая. Это было решение немного в духе слабоумия и отваги.

Продажи стартовали с икры, потому что начался ее сезон и можно было хорошо заработать. С середины лета до Нового года начинается промысел лососевых рыб, в это время самая вкусная икра.

Любители икры ждут сезонной путины, чтобы полакомиться. Поэтому и спрос был хороший: икру разобрали за 3 недели. Партия окупилась и даже принесла 30% прибыли. Мы думали, что поймали бога за бороду.

Продажи в пиковые сезоны — обманка для нашего бизнеса. Если начинаешь работать в предновогодний сезон, который длится с сентября по декабрь, кажется, что ты отлично стартанул. Но с января по август будет затишье, и в эти месяцы в рыбной сфере тяжело работается.

Покажу пример на цифрах. С октября по декабрь 2016 года оборот вырос в пять раз — с 300 000 до 1 500 000 ₽. А уже в январе 2017 года мы снова получили 300 000 ₽.

Из-за падения в несезон мы почти полгода жили на 35 000 ₽ на двоих. Это было очень жесткое время. В найме зарабатывали 160 000 ₽ на двоих, а тут упали в доходах в пять раз. Много экономили и ели свой продукт — так и жили.

Сначала мы просто перепродавали рыбу. Покупали ее у промысловиков с Дальнего Востока, упаковывали, рекламировали и доставляли покупателям. Но дела шли не очень хорошо.

В 2017 году средний оборот в месяц достиг 500 000 ₽. Нам этого не хватало, потому что было много обязательных расходов, в том числе аренда морозильной площадки и плата за лизинг. Только эти статьи расходов занимали почти 400 000 ₽ в месяц.

Чтобы отстроиться от конкурентов, придумали делать полуфабрикаты, например морепродукты в маринаде. Идея была в том, чтобы покупатель не тратил много времени на готовку. Взял продукт, не размораживая, бросил на сковородку и получил ужин, как в ресторане. Так и создается добавленная ценность.

Все маринады придумала сама. У меня нет кулинарного образования, и я даже не готовила рыбу до открытия рыбного магазина. Зато целый год смотрела ролики на YouTube, сидела на каналах Гордона Рамзи, Джейми Оливера, Юлии Высоцкой и училась готовить рыбу и морепродукты.

Например, подсмотрела рецепт гребешка в беконе. Позже я узнала, что это сахалинская традиция, но изначально увидела рецепт на одном ютуб-канале. Мы начали делать такой полуфабрикат, и он до сих пор в топах продаж.

В полуфабрикатах нет ни усилителей вкуса, ни стабилизаторов, поэтому нам долго был не нужен технолог. Схема такая: берем целую рыбу или филе и отправляем на производство. Там по необходимости ее размораживают, дочищают, маринуют по нашей рецептуре, укладывают в порционные наборы и подвергают шоковой заморозке. И все — продукт готов.

В 2018 году, когда придумали свои полуфабрикаты, мы точно были первыми в Питере — и в некоторых других регионах. Помню, как через месяц после анонса креветок в маринаде мне стали рассказывать, что такие же маринады появились в Калининграде. Мы гордились тем, что были первыми.

Концепция подготовленных продуктов отлично выстрелила. Это сразу сказалось на оборотах: если в декабре 2017 года оборот был 2,1 млн рублей, то в декабре 2018 года — почти 6 млн рублей.

Мы почувствовали себя свободно с точки зрения финансов. У нас был такой прилив сил, что казалось, нам все по плечу. Пролетели на этой волне головокружения от успехов еще год и решили: мы хотим большего. Так к 2020 году у нас и родилась идея покорить Москву.

Не нашли канал привлечения московской аудитории. Мы изучили рынок в Москве. Весомых игроков было трое. Проанализировали ассортимент каждого конкурента и решили, что сможем выделиться авторскими продуктами.

Конкуренты доставляли в основном два типа продукции: на азиатский манер — все для «Том Ям», жареный угорь, креветки в соусе «Сладкий чили» или продукты в духе советских традиций — рыбные котлеты в панировке, пельмени из трески и кальмара, селедочка и шпроты. Мы привнесли изысканность в эту историю: гребешки, обернутые в бекон или в тонкие слайсы форели, пельмени с черным тестом и начинками из креветки и сливочного сыра, сырный пирог-суфле с креветками.

Еще одним конкурентным преимуществом решили сделать доставку. Поставили на то, чтобы в течение двух часов заказ могли получить покупатели по всей Москве, даже в Химках.

Все это не дало результата, на который мы рассчитывали. Клиенты в Москве покупали то же, что и в Питере, и даже средний чек был выше. Проблема в количестве клиентов — их было слишком мало, и база не росла.

Мы не нашли адекватные каналы продвижения для своего продукта, и те профессионалы, которых привлекали, тоже. Думали, что сарафанное радио и таргет сработают так же, как в Питере, — а они не сработали. По сути, получилось так, что сформировалась база постоянных покупателей, но перестала расти — о нас как будто никто не знал.

Арендовали площади с большим запасом на Садовом кольце. Когда выбирали место, держали в уме, что заказ надо успеть доставить за два часа. А значит, нужна точка близко к метро.

Еще хотели сразу снять большие площади. Если в Питере мы росли понемногу, чуть-чуть увеличивая площади по мере развития бизнеса, то в Москве решили оборудовать большой офис и склад, чтобы все было супер. Думали: Москва точно выстрелит, зачем все потом перестраивать.

В итоге арендовали помещение в центре Москвы, на Садовом кольце. Площадь — 140 квадратных метров, и для нас это было действительно с запасом. На момент, когда мы решили открыться, нам бы хватило склада в 45 метров, а он был — 90.

Расходы на помещение были большими для нас. На аренду вместе с коммунальными услугами мы трали по 210 000 ₽, хотя еще ничего толком не зарабатывали.

Сильно потратились на курьеров. Один из важных бизнес-показателей для нас — это стоимость доставки одного заказа. И вот в Москве она в 2,5—3 раза выше, чем в Питере: за доставку одного заказа приходится платить от 550 ₽.

Мы рассчитывали сбалансировать стоимость доставки заказа. Для этого пробовали миксовать: часть товаров доставляли наши курьеры, а часть — службы доставки. Но выходило дорого. Например, поездка курьера Яндекс Доставки от нас до покупателя могла стоить 800 ₽, что сжирало почти всю прибыль от заказа.

Курьеры из служб доставки могли пропасть. Как-то мы отправили заказ покупателю и думали, что он уже все получил, а тот звонит через три часа и возмущается — ничего не привезли. Мы стали выяснять, куда делся курьер. Оказалось, что он попал в мелкое ДТП и никому ничего не сообщил. Наша рыба у него уже сто раз разморозилась, продукт испорчен.

Мы пришли к тому, что лучше иметь курьеров в штате, и платили фикс за выход плюс надбавку по количеству заказов. Но мы не могли набрать заказов на постоянную занятость курьеров, и они просто так сидели в ожидании заказов.

Не оформили точку как магазин. Когда работаешь с продуктами питания, нужны витрины, чтобы показывать товар лицом. Это я понимаю сейчас. А тогда нам хотелось чего-то необычного и технологичного.

Вместо витрины мы повесили большой телевизор, по которому крутили ролики, как готовим полуфабрикаты. Это интересно выглядит, но клиенту непривычно так выбирать продукт. Если ты пришел в магазин, то хочешь видеть товар лицом, никакие технологические примочки тут не работают.

Как показал наш опыт, потребитель консервативен. Каждый второй клиент спрашивал: «А где сама рыба? Принесите со склада посмотреть! Почему у вас ничего не выложено? Мне так неудобно!» — и уходил.

Сначала наши успехи в Москве соответствовали ожиданиям. Мы запустили филиал в октябре 2020 года. Месяц до этого крутили охватную рекламу, чтобы аудитория о нас узнала. На нас подписывались в соцсетях, и это дало первых клиентов. За октябрь оборот был порядка 1 млн рублей — значительно меньше, чем в Питере, но на то и был расчет.

Мы постепенно росли, и в декабре сделали оборот в 3 млн рублей. Нам казалось, все окей. Точка недавно открылась, поэтому сразу взрывного успеха и не ждали. Но потом началась стагнация. Оборот вернулся к 1 млн и колебался на плюс-минус 100 000 ₽ каждый месяц.

В апреле 2021 года начали бить тревогу. Мы рассчитывали за год добраться до оборота в 10 млн рублей в месяц, а тут прошло полгода, а у нас все еще максимум 1,2 млн рублей. Ежемесячные расходы с зарплатами и арендой практически приближались к этой цифре. На Москву тратили все ресурсы: и отложенные деньги, и часть заработка на питерском филиале.

Мы подумали, что главная проблема — в отсутствии адекватных рекламных кампаний. В основном мы сидели на таргете. В Питере такой подход работал, но понадобилось несколько лет на раскрутку. А в Москве нам хотелось всего и сразу, и мы решили: надо заняться рекламой.

Мы решили обратиться за помощью к маркетинговому агентству. Мы не профи в рекламе, поэтому искали кого-то, кто в этом разбирается. Но опыт оказался неудачным: проработали с агентством с апреля до октября 2021 года, а по факту ничего не изменилось.

Ребята из агентства, как и мы, использовали таргет, просто на сильно бóльших рекламных бюджетах. В пике на рекламу московского филиала уходило 200 000 ₽ в месяц. Это довольно много для рекламы на одном канале.

Наша ошибка в том, что мы дали агентству слишком много времени на раскачку. Сейчас я думаю, что принимать решения надо быстрее. Не работает — меняем подход. Надо ставить более жесткие сроки, а не ждать еще пару месяцев, а вдруг заработает.

К июлю 2021 года мы уже потратили на рекламу больше 1 млн рублей, а оборот московского филиала так и не увеличился. Почти все деньги по-прежнему уходили на рекламу, аренды и зарплаты.

Игорь, как человек более рациональный, стал говорить: наверное, филиал стоит закрыть, мы делаем что-то неправильно. Но я свято верила, что все обязательно заработает, просто надо что-то поменять. Я была не готова отказаться от филиала.

Мы немного изменили подход. Договорились с агентством на другие условия работы. Раньше платили им по фиксированной ставке, а теперь предложили прописать в договоре KPI. Но они не смогли выполнить условие по KPI ни через месяц, ни через три. Никаких идей, почему так происходит, у агентства не было. Мы постоянно созванивались, думали про креативы, ничего не получалось.

К октябрю 2021 года мы расторгли договор с этим агентством. Это сэкономило нам примерно 200 000 ₽ в месяц. А в работе филиала ничего не изменилось: оборот как был 1,2 млн рублей, так и остался.

В октябре 2021 года мы решили, что ждать уже нечего, — надо сокращать расходы. Но впереди был горячий сезон — ноябрь-декабрь, так что сделали паузу. Отработали Новый год и уже с 2022 года перешли к решительным действиям.

Вот что мы сделали.

Отказались от лишних площадей. Сократили площади филиала со 140 до 90 квадратных метров. Оставили только склад, а от офиса и отдельной точки выдачи отказались. Если кто-то хочет забрать заказ сам, выдаем его со склада.

На удивление отказ от склада не повлиял на поток людей, которые приходили за заказами. Мы переживали, что откажемся от точки выдачи и покупатели не пойдут. А оказалось, что она и не была нужна. Тех, кто предпочитает заезжать за заказом сам, вполне устраивает выдача со склада, им не нужно отдельное помещение с отдельным сотрудником, если это не магазин.

Сократили штат. У нас было шесть сотрудников: менеджер, управляющий, сотрудник склада и курьеры. В итоге остался один складской работник и один курьер.

Оборот в январе 2022 года все еще был около 1 млн рублей. Его хватало на аренду с коммунальными платежами, зарплаты, небольшую рекламу. Нам показалось, что картина выравнивается.

В январе 2022 года мы выдохнули: Москва продолжала работать. Но в феврале был новый удар. Когда начались всем известные события, многие бизнесы почувствовали себя плохо. А мы с Игорем уже просто посмотрели на друг друга и пожали плечами: ну да, продолжаем марафон.

У нас были качели. Когда таргет в некоторых соцсетях перестал работать, в московском филиале к маю оборот упал вдвое — до 500 000 ₽. Это был абсолютный шок. В июне мы были готовы закрыть Москву, но к июлю снова начали расти уже на других рекламных каналах. Думали, еще можем побороться — и тут пришел сентябрь, тогда спрос опять резко упал на все.

Питерский филиал тоже стал приносить меньше. Обычный оборот — 7 млн рублей в месяц, но с весны по осень он мог падать в два раза. Питер как филиал более сильный: у него больше клиентская база и узнаваемость бренда. Думаю, что благодаря этому к началу зимы мы выровнялись до 4 млн рублей оборота в месяц.

Впереди сезон. Отказываться от московского филиала сейчас — глупо, потому что обычно декабрь приносит нам 20% от всего годового оборота. Так что мы дали себе время до января 2023 года.

Я думаю, в январе мы либо полностью закроем продажи в Москве, либо перейдем на чужую логистику при доставке. Можно отправлять продукты из Питера сторонней транспортной компанией. Тогда сроки доставки будут не 2 часа, а 1—2 дня. Но кажется, что это не проблема.

Мне жалко вложенных усилий, но с бизнесовой точки зрения это неправильный подход. Как-то я услышала от одного бизнесмена такую фразу: «На бизнесах, которые любил, я терял больше всего денег». Когда вкладываешь в проект душу, сложнее вовремя остановиться, если что-то пошло не так.