«Может показаться, что у меня комплекс бога»: как владелец химчистки управляет сотрудниками

Герой статьи на эмоциях купил франшизу по химчистке обуви. Но у него уже есть основная работа, поэтому, чтобы развивать свое дело, бизнес должен жить самостоятельно. В статье — о том, как герой решает эту задачу через настройку процессов для сотрудников.

Я менеджер по продажам в международной компании, которая производит стройматериалы. Веду сделки на суммы до десятков миллионов рублей.

Работаю здесь уже три года и не вижу перспектив для роста. Самое главное, что я понял: мне не стать миллионером, пока работаю в найме. Поэтому уже пару лет думаю о своем бизнесе.

В июле 2021 года я готовился к повышению, но не прошел. Якобы не хватило опыта и компетенций, хотя те же обязанности, что на должности выше, уже выполняю. Я загрустил, ведь чувствовал, что хорошо прошел аттестацию и готов к росту.

Как-то раз ехал домой из командировки и слушал аудиокнигу Олега Торбосова «Путь одного Олега», где он рассказывал про свой путь в предпринимательстве. Книга мне понравилась. Я дослушал, выложил историю про эту книгу в соцсеть и написал, что мне она зашла.

В ответ на историю о книге мне написал товарищ: «А знаешь еще Александра Долгова? Подпишись, классный чувак». Ночью я подписался на Долгова и увидел его посты о том, что прошел вебинар с презентации франшизы химчистки обуви. Я тут же оставил заявку и на следующий день купил франшизу.

Я не выбирал бизнес. Я вдохновился книгой, и мне попалась на глаза история о франшизе. Это была спонтанная покупка на эмоциях.

Оборот химчистки за первое полугодие 2022 года

Расходы на открытие химчистки, 2021 год

Мы чистим, красим и ремонтируем любую обувь: кроссовки, зимние ботинки, сапоги и сумки. Чаще всего нам сдают на чистку кроссовки, это почти половина от всех заказов.

Мы открылись в октябре 2021 года и за это время приняли уже больше 1400 пар. В абсолютных цифрах звучит неплохо, но мне кажется, что этого мало. По финмодели от управляющей компании мы должны были уже почистить около 3000 пар. Так что у меня тоже были такие ожидания, но пока не срослось.

Больше всего денег приносит чистка обуви, это в среднем 70% от оборота. Я думаю, это логично, ведь мы позиционируем себя как химчистка. Покраска, ремонт и другие работы требуются нашим клиентам реже.

Какие услуги приносят больше всего денег, июнь 2022

Обычно работа по чистке обуви выглядит так:

В среднем на чистку пары обуви закладываем неделю, но мои мастера выполняют заказы параллельно, так что за тот же срок успеваем больше одной пары. В сезон увеличиваем срок до четырех недель. Я не знаю, много это или мало: как раз сейчас пытаюсь разобраться в оценке выработки. Конкуренты чистят обувь за три дня — не знаю, как у них это получается.

В химчистке работает восемь человек: четыре мастера, два администратора, бухгалтер и курьер:

У нас такой порядок: мастера и администраторы работают посменно, по графику 2/2. Их рабочий день — с 9:00 до 21:00.

Оклады сотрудников, Самара, 2022

Я думаю, что меня уволят с основной работы, если узнают про бизнес. Никто мне об этом не говорил, просто чувствую, что вести бизнес параллельно работе нечестно по отношению к компании и к руководителю. Но я не вижу других вариантов: развиваться в фирме я больше не могу и не хочу.

Из-за занятости я уделяю химчистке полчаса-час в день удаленно и приезжаю пару раз в неделю на час-два. Пока я на работе или в командировке, химчистка не должна развалиться. Кроме того, я не понимаю ребят, которые купили франшизу химчистки и сами чистят в ней обувь, — это как самому себе купить работу, такая «самозанятость». Я такого не хочу. Мне важно, чтобы химчистка работала самостоятельно.

Чтобы добиться самостоятельности бизнеса, я решил сначала настроить работу с сотрудниками. Вот что для этого уже сделал.

Управляю мотивацией и вовлеченностью сотрудников. Мои мастера — не просто роботы, которые чистят обувь. Они все мини-управленцы. Я рассказываю им о планах, делюсь целями, которых мы хотим достичь.

На старте было много конфликтов, когда клиент думал, что обувь будет как новая, а на деле она стала просто чистой. Магазинный вид она не приобрела. Теперь, когда клиент сдает обувь, мы сразу предупреждаем, что сможем сделать, а что нет.

Приведу примеры. Вот сдают кроссовки Adidas с подошвой Boost. Мы предупреждаем: вид подошвы не изменится, потому что в нее впитывается грязь и пигмент, это уже не очистить. Или сдают кроссовки с белой сеткой. Мы говорим: ее не отбелить, можно просто отмыть и покрасить. Так мы формируем ожидания клиента, чтобы он забирал обувь довольным.

Всегда стараемся превосходить ожидания — делаем чуточку больше, чтобы был вау-эффект, клиенты возвращались и работало сарафанное радио. Можем, например, бесплатно подклеить какую-то мелочь или подшить в подарок.

У сотрудников есть своя маленькая власть и полномочия. Например, мы стали подключать нашего партнера — мастерскую, которая берется за работу по ремонту, с которым мы не справимся. За это мы ей платим из денег клиента. В каких случаях и как часто обращаться — решают сами мастера. Я доверяю им этот вопрос.

Сотрудники могут брать деньги из кассы без моего согласования и что-то покупать для химчистки. Приведу пример.

Как-то нам сдали на чистку зимнюю обувь. В ней скопились реагенты. Мы вывели их антисолью — это очиститель обуви от соли и реагентов. Но получилось не очень хорошо: обувь была недостаточно чистой и при этом плохо пахла из-за антисоли.

Мастера погуглили, какие еще есть варианты для обуви, и нашли состав компресса, который лучше выводит реагенты из замши. Вывели реагент, но замша слиплась, стала дубовой, поднять ворс не получалось.

Мы проконсультировались с технологом управляющей компании франшизы, он заявил: «Ничего больше не сделать». Но мои мастера загуглили еще раз и нашли способ. Подержали обувь над паром из чайника, и ворс поднялся. Какой тут вывод: мастера не ждали, пока я разберусь с проблемой, а решили ее сами.

Еще был случай: у нас стал перегреваться компрессор. Мастер написала мне, что нужен новый, больше по объему. Я попросил ее саму найти нужный компрессор, что она и сделала. Мастер не создала мне головную боль, а сразу предложила решение.

Мы решаем проблемы и подручными материалами. Когда не хватало места для хранения обуви в сезон, придумали ставить в стеллажи полки из фанеры — сразу вместо одного места для хранения получили два.

Ввел отчеты в гугл-доках, они помогают оценить эффективность мастеров. Мастера заполняют отчеты вручную каждый день. В отчете четыре ячейки: дата, номер заказа, статус и категория. Это основная информация о заказах. Если мне будут нужны подробности — я посмотрю в CRM, где мастера тезисно прописывают, что сделали с каждой парой обуви.

Раз в неделю свожу отчеты в единую таблицу и выгружаю в общий чат. Так сотрудники видят свою эффективность. Цель каждого — закрыть четыре услуги в смену. Если работник не справляется с этим планом, компания работает в убыток.

Когда мастера первый раз увидели срез эффективности, сначала испугались, ведь у кого-то ячейка горела красным. Они подумали, что так я хочу выявить тех, кто не выполняет план, и уволить. Но я объяснил, что, наоборот, планирую поощрять тех, кто хорошо поработал. Сейчас я думаю о том, как это делать. Хочу, чтобы презент вызвал классные эмоции: это может быть массаж или спа-процедуры.

Поставил старших мастеров. Они — как играющие тренеры. Тоже чистят, ремонтируют, красят обувь, выполняют те же планы, что и обычные мастера. Но у них есть надбавка к зарплате 5000 ₽. За эти деньги они контролируют качество работы мастеров, отвечают на их вопросы, помогают администраторам консультировать клиентов.

Сначала у нас не было старших мастеров. С мая я назначил на эти должности самых опытных. Я видел, что другие мастера смотрят на них как на учителей, и для меня их повышение было логичным решением.

Для администраторов написал чек-лист дня: что в какое время делать и зачем. Он помогает не забыть, какие функции нужно выполнить за день. Чек-лист — это список на А4.

На мой взгляд, задумка с распечатанным чек-листом работает плохо. Один из пунктов — получить обратную связь, а я знаю, что администраторы не всегда ее запрашивают. Поэтому я поменял подход.

Новые чек-листы — это гугл-таблица. В течение дня администратор будет нажимать «Сделано» напротив каждой задачи. И если забыл о ней, то сразу увидит пропуск и быстрее вспомнит, что еще предстоит сделать.

Я такой работодатель, который бережет работников. Не принимаю решений, которые плохо скажутся на сотрудниках. Например, у нас нет системы штрафов. Даже если мастер испортит обувь и нам придется все переделывать, санкций нет.

У нас есть правила, которые нельзя нарушать. Они, как ПДД, «написаны кровью». Например, мы как-то перепутали шнурки и с того момента подписываем каждые.

Полного списка правил на бумаге сейчас нет. Но есть чек-лист закрытия смены, и сотрудники помнят его наизусть. Например, всегда выключать сушильный шкаф перед уходом. Это нужно, чтобы не допустить пожара.

Правила действуют для всех, в том числе для меня. Расскажу историю.

У нас есть телеграм-канал, куда курьеры отчитываются, когда забирают обувь у клиента. Они скидывают фотографию пакета с обувью внутри, а в комментарии указывают адрес клиента. Это важно: если курьер не пришлет фотографию и просто отдаст обувь, администратор не узнает, с какого адреса привезли заказ. В этом случае будет непонятно, кому возвращать обувь. Эта проблема может возникнуть, если курьер разом забрал заказы с нескольких адресов и привез в мастерскую много обуви.

Как-то у нас не было курьера, и я вызвался съездить забрать обувь у клиента. Забрал кроссовки, а отчитаться забыл: не отправил фотографию в телеграм-канал. Администратор сделала мне замечание и попросила отчитаться как положено. Я извинился и исправил ошибку.

Мне важно, чтобы бизнес работал без меня, — я и принимаю решения, которые в этом помогают. Но ими не всегда довольны. Поэтому действую так: вот у меня есть решение и я подвожу сотрудников к нему так, чтобы им казалось, что мы придумали это вместе.

Держите историю в качестве примера.

Мне нужно было нанять второго администратора, и я сделал выбор в пользу сотрудника на удаленке. Старшие мастера просили нанять человека в мастерскую: если администратор работает онлайн, им придется отрываться от работы и принимать обувь у клиентов. Я думал, как поступить.

Как-то я был в химчистке, когда клиент пришел сдавать обувь. Я его встретил, но не знал, сможем ли мы почистить кроссовки. Я позвал старшего мастера и попросил ее посмотреть обувь. Она пояснила, что именно мы сможем сделать и сколько это будет стоить. Когда клиент ушел, у меня состоялся такой диалог со старшими мастерами:

Но не всегда удается подвести сотрудников к решению, которое мне нужно. Иногда приходится принимать непопулярные решения. Расскажу о трех из них.

У меня есть младший брат. Он успешно работал в логистической компании, но ему не нравился руководитель, плюс не видел перспектив.

Когда я купил франшизу, позвал его к себе. Решения принимал я, а брат выступал в роли управляющего: принимал заказы, нанимал мастеров, создавал входящий поток, вел CRM, делал контент для соцсетей.

Когда я его брал, то предупредил: мы только начинаем, денег на администраторов мало, поэтому ты будешь находиться в химчистке 100% времени и помогать как админ. Он согласился и сказал, что в первое время ему не нужна оплата, потому что есть накопления.

В середине октября мы открылись. К концу месяца он спросил: «Где зарплата?» Я предложил ему выбор: 10% от выручки, но не менее 30 000 ₽ или оклад 40 000 ₽. Он выбрал оклад.

Потом он начал опаздывать. У него были ключи от химчистки, и он должен был открывать ее по утрам, перед приходом мастеров. Но часто опаздывал на 15 минут, и люди стояли на холоде. Это был первый звоночек.

Не проработал и месяца, как сказал: «Работа в выходные не для меня, я устаю». Я предложил два выходных в неделю. При этом я сам работаю без выходных до сих пор.

Потом он сказал, что ему сложно работать 12 часов в день. Я предложил ему работать с 11:00 до 21:00, но без опозданий — либо расходимся. Он согласился.

Как-то я приехал в химчистку, а его нет. Он приехал только к 14 часам. К тому моменту он нарушил нашу договоренность про опоздания уже несколько раз. Если бы это был не брат, а посторонний человек, я бы давно его уволил. Но раз это брат, я многое прощал. Я спросил, где он был. Он сказал, что не скажет, были важные дела. Тогда я решил: значит, мы расстаемся.

На следующий день у меня был день рождения. Он заявил, что опоздал в химчистку, потому что ездил мне за подарком. Но я четко дал понять, что не надо путать личное с работой. Ты полдня пропустил, чтобы купить мне подарок, — так не пойдет. Ты был в роли управляющего, который не вышел на работу. Нельзя заменить это ролью хорошего брата. У тебя есть выходные, есть время с утра, чтобы что-то купить. В конце концов, можно заказать доставку.

В итоге я все-таки его уволил.

Когда мы начинали работать, я постоянно влетал в кассовые разрывы. Они всегда случались в начале месяца, и мне не хватало денег для зарплаты или аренды. Я знал, что через 3—7 дней у меня будут эти деньги, но сегодня, в день выплат, их не было.

Я не хотел брать в долг или кредит для закрытия кассовых разрывов. Поэтому платил по счетам из своей зарплаты за работу в найме. Но долго так продолжаться не могло.

Стал советоваться с другими предпринимателями, чтобы узнать, как они решают такие задачи. Мне сказали, что у меня проблема с датами выплаты зарплаты. Но никто не мог доходчиво объяснить, что с этим делать. Я платил зарплату 1-го и 15-го числа. Мне говорили, что платить надо 10-го и 25-го числа. При этом никто не мог ответить на вопрос: «Зачем?»

В итоге я сам пришел к выводу, что мне нужно сдвинуть даты выплат на 10‑е и 25‑е число. Это нужно, чтобы распределить финансовую нагрузку по месяцу равномерно. Раньше на начало месяца приходилось слишком много платежей: и зарплата, и аренда, и кредит — денег на все не хватало.

Чтобы прийти к 10-му и 25-му числам, я решил сдвигать оплату каждый месяц на 2—3 дня. Мне кажется, если бы внезапно передвинул даты на 10‑е и 25-е, людям было бы некомфортно. Вот человек получил от меня зарплату 1-го числа, а следующая будет не 15-го, а 25-го. То есть ему нужно жить с этими же деньгами на 10 дней дольше. Если ему не хватит, он пойдет подрабатывать в выходные, — зачем мне это? Мне важно, чтобы сотрудники в выходные отдыхали, а не думали, где еще можно заработать.

Перед первым переносом я написал сообщение в корпоративный чат, где рассказал, что, почему и как меняется. Все ответили: «Окей». Но потом настал день выплаты, и у каждого появились вопросы.

Одна сотрудница отреагировала совсем негативно. Оказалось, что она не поняла сути переноса, а ей нужно было платить аренду за квартиру. В итоге для нее такой перенос стал неожиданностью, потому что не хватало денег.

Я понял, что, хотя сотрудники и написали «окей», они не уловили сути схемы, поэтому объяснил каждому лично. Все сказали, что, наконец, все поняли. Больше вопросов по этому поводу никто не задавал.

Благодаря новой схеме мы живем без кассовых разрывов, и это классно. Но я запомнил себе на будущее: даже если сотрудники согласились на изменение, еще не факт, что они и правда поняли суть изменений. Все новое лучше хорошенько объяснять и спросить, как поняли.

В июне один клиент сдал в химчистку белые конверсы. Там на пятке были пятна, которые не вычищались. Мастера предложили покрасить пятку, чтобы она стала черная, а не белая. Парень согласился.

Я раньше работал в рекламе и теперь всегда вижу, в какой момент может возникнуть конфликт. Одна из причин — если клиент не поймет, что именно мы решили покрасить. А мы можем покрасить не по той форме, как он представляет. Или не того размера. Или он просто думал, что выглядеть будет иначе.

Я предложил мастеру: «Нарисуй черный треугольник на фотографии конверсов, чтобы было понятно, где именно и что вы закрасите». Она закрасила — показала клиенту — он все согласовал.

В июле произошла похожая ситуация. Девушка сдала лакосты, где надо было покрасить деталь. Мастера поняли задачу по-своему, а я вообще не понял, что именно нужно покрасить. Тогда я подумал, что и девушка могла не понять. И предложил мастерам: «Сделайте визуализацию, как в случае с пяткой, чтобы точно согласовать работу». Потом добавил: «Было бы идеально, если бы мы делали это всегда».

На предложение делать визуализацию сотрудница отреагировала негативно. Заявила, что она мастер, а не дизайнер и в прошлый раз потратила на это 20 минут. И добавила: «Хорошо, пусть будет по-твоему».

Я настоял на своем. Директивно заявил, что теперь всегда надо делать визуализацию в подобных случаях и скидывать клиентам.

Мы общались в корпоративном чате, и следом за этим мастером подтянулись и другие. Почти началась забастовка. Но я ее прервал.

Вам может показаться, что у меня комплекс бога или что я пытаюсь все контролировать. Это не так. Я пытаюсь предотвратить будущие проблемы. Если мы покрасим какую-то деталь, а клиент скажет, что представлял, что покрасят другую, то пути назад не будет — только покупать новую обувь.

В итоге я провел очное собрание и объяснил, чем мы рискуем, причем мы все — это же не только моя прибыль, это и рабочие места с зарплатой. Со мной согласились, и пока проблем с нежеланием делать визуализацию не было.

Я хочу, чтобы химчистка работала самостоятельно. Для этого я первым делом наладил процессы, связанные с сотрудниками:

Благодаря принятым решениям уже снял с себя все задачи по операционке. Я занимаюсь только закупками, наймом и немного маркетингом.

Дальше планирую глубже разобраться в финансовых вопросах и маркетинге, внедрить KPI для мастеров и подыскать управляющего, когда будут на это деньги. Но это уже отдельная история.