Как производитель готовой еды потерял 65% продаж и что помогло спасти бизнес

Владелец компании «Мафия вкуса» запустил с нуля производство готовой еды и смог стать поставщиком кулинарии в сети магазинов «ВкусВилл». Но случился кризис, который поставил бизнес под удар.

В статье — меры и решения Максима Риоса Эспинозы, которые спасли компанию.

Коротко о бизнесе

Основной канал продаж — ВкусВилл

«Мафия вкуса» занимается производством готовых блюд, например, салатов, супов, гарниров, блинчиков, блюд японской кулинарии, десертов. Мы готовим и упаковываем еду в контейнеры, чтобы потом отправить на продажу в магазины.

Всю продукцию готовим на своем производстве в Москве. В 2022 году у нас две производственные площадки общей площадью больше 3000 м². На каждой из них работают более 100 человек.

Я начал бизнес в 2014 году. За это время, конечно, была масса сложностей и проблем: с запуском производства, поиском ниши, наймом и обучением сотрудников. Один из самых сложных кризисов случился в 2020 году. Мой бизнес в условиях кризиса оказался на грани выживаемости.

В мае заказы от ВкусВилла упали на 65%

Весной 2021 года в Москве объявили локдаун. Люди стали реже выходить из дома, а торговые точки начали следовать антиковидным мерам. На тот момент мы уже работали с ВкусВиллом, поэтому в примерах я буду рассказывать о нем.

Покупатели начали экономить. По аналитике продаж мы видели, что покупатели стали меньше тратить. Думаю, они не знали, к чему готовиться, поэтому предпочитали сокращать траты в том числе и на продукты питания.

Упал спрос на готовую кулинарию. Я ходил в магазин «Азбука вкуса» за продуктами. Это ближайший к моему дому магазин, и мне удобно там закупаться.

В локдаун магазин полностью убрал с полок кулинарию, потому что ее не покупали и блюда портились. Я думаю, причина в том, что часть покупателей стала чаще и больше готовить дома, необходимость услуги готовой кулинарии отпала.

Тогда я подумал: «Ну ничего себе, похоже, готовая еда никому не нужна»

Помню, как вечером зашел в магазин. Подхожу к витрине с мясом — она пустая, брать нечего. Иду к молочному отделу — тоже пусто. Мне стало любопытно, куда все делось. Я подошел к продавцам спросить, в чем дело, а мне в ответ: «У нас вообще все продукты разбирают, сметают корзинами». Потом я пошел к отделу готовой кулинарии, а там все стоит нетронутым. Тогда я и подумал: «Ну ничего себе, похоже, готовая еда никому не нужна».

Казалось, что моя гипотеза о востребованности готовых блюд подтверждается. За май 2020 года ВкусВилл, куда мы поставляем блюда, сократил количество заказов нашей кулинарии на 60—65%.

Сократили персонал и вывели новые позиции

Падение продаж в магазинах ВкусВилла, нашего основного партнера, привело к тому, что мы потеряли оборот, в среднем — на 50—60%.

В первый же месяц кризиса я принял ряд мер:

1. Оставил только высокоэффективных сотрудников.
2. Согласовал льготные условия с арендодателем на несколько месяцев.
3. Договорился с поставщиками, что они предоставят нам большую отсрочку на практически всю линейку сырья.
4. Согласовал в предельно сжатые сроки бюджетные новинки для ВкусВилла и в беспрецедентно короткие сроки вывел их на полку.

Решения нам помогли. Мы увеличили ассортиментную матрицу и сохранили костяк рабочего коллектива. Плюс рынок восстановился, на мой взгляд, быстро. Благодаря всем мерам нам удалось вернуть выпуск продукции на прежний уровень без потери качества.

Осенью поставщики заламывали цены, а я не мог ничего поделать

В сентябре 2020 года случился второй кризис. Начался рост цен практически на все виды сырья, и рост был скачкообразный.

Поставщики не фиксировали цены на продукты. В нашем сегменте это нормальная практика: цены устанавливаются на конкретную поставку. Я мог оплатить сегодня партию молочки по одной цене, за сутки она взлетает по каким-то причинам, и уже следующая партия продукта стоит дороже. Осенью 2020 года так и случилось.

«Максим, завтрашняя поставка придет с наценкой в 10%»

Звонит мне поставщик курицы и ставит перед фактом: «Максим, завтрашняя поставка придет с наценкой в 10%». Отменить ее не могу, потому что ВкусВиллу, нашему партнеру, обязан приготовить определенное количество заказов. Искать нового поставщика курицы тоже не вариант, времени нет. Мне ничего не остается, кроме как согласиться на эти условия.

И все бы ничего, но проблема в том, что рост цен коснулся не только курицы. Менять стоимость закупки начали все поставщики продуктов. Но и это не все.

Из-за экономической ситуации в мире цены выросли буквально на все: упаковку, картон, запаечную пленку. Точной статистики привести не могу, но насколько помню, цены на товары выросли от 10 до 100%.

Продавай я еду конечным покупателям, мог бы повысить цены, что помогло бы уменьшить издержки. Но мой заказчик — ВкусВилл, с ним цена готовых блюд фиксирована.

Я не мог позвонить ВкусВиллу и сказать: «Мне тут поставщики цены подняли, поэтому завтра салаты продам на 15% дороже». ВкусВилл отказался бы от этих позиций, я нес бы убытки, и это привело бы к самым неблагоприятным последствиям.

В первый весенний кризис ВкусВилл помог мне преодолеть сложный период, и это была еще одна причина, чтобы в одночасье не повышать цены. К тому же, я надеялся, что цены выросли ненадолго, такое бывало и ранее. Но оказалось, что тенденция долгосрочная и цены уже не вернутся к прежнему уровню.

Взял кредит в Тинькофф Бизнесе и изменил ассортимент

Издержки росли лавинообразно, я нес убытки. Я закупал продукты с наценкой, а отпускные цены для ВкусВилла оставались на прежнем уровне. Мне нужно было что-то делать.

Мои основные шаги:

1. Взять кредит для бизнеса.
2. Отказаться от производства части блюд.
3. Ввести новые блюда в ассортимент.
4. Заменить поставщиков.
5. Перейти на новую систему оплаты.

Поясню подробнее каждое из решений.

На момент кризиса у меня не было запасного фонда, поэтому решил взять кредит в банке. Накопления ушли на другие проекты, в том числе запуск второй фабрики.

Я обращался в несколько крупных банков, но они отказывались давать деньги в силу особенностей нашей бизнес-модели. А вот Тинькофф одобрил кредит. Полученные деньги я направил на инвестиции в производство и кассовые разрывы.

Отказался от производства нескольких блюд. Я проанализировал продуктовую матрицу — это ассортимент блюд, которые мы продаем. И понял, что часть из них мне невыгодно производить из-за высокой себестоимости.

Убирать блюда было болезненно. Во многом сложность в том, что позиции, которые я запланировал больше не выпускать, ВкусВилл как раз хотел оставить, но при этом не готов был повышать на них цены. Непростая ситуация.

Расскажу на примере.

Есть блюдо — треска под маринадом. Это крепкая позиция, одна из лучших в рыбном ассортименте по числу продаж. Продавалась по 1500—2000 штук в день. Многие покупатели ее брали детям, кто-то брал для себя, потому что это одновременно диетическое и вкусное блюдо.

Осенью цена на треску выросла катастрофически. Но я по-прежнему поставлял ее ВкусВиллу по старой цене, допустим, по 90 ₽ за позицию. А чтобы отбить расходы, отпускная цена должна была быть не меньше 140 ₽.

Если бы ВкусВилл согласился выкупать у меня позиции по более высокой цене, ему пришлось бы поднять ее и для покупателей.

Из-за резкого роста цен на ходовые позиции ВкусВилл рисковал своей репутацией. Поэтому мы решили не поднимать цену, а постепенно вывести спорные позиции из ассортимента сети.

Поставлял себе в убыток, но такова бизнес-культура

Долгое время я поставлял часть позиций себе в убыток. Такова бизнес-культура. Я не могу снимать позицию в одностороннем порядке только потому, что она мне убыточна. Ретейл — сложный бизнес, я это понимаю.

Бережный подход к партнерству позволил мне сотрудничать с ВкусВиллом на протяжении семи лет. Я начал, когда у них было 15 магазинов, и остаюсь крупным поставщиком сейчас, когда у сети более 1300 точек продаж.

Ввел новые блюда в ассортимент. Для меня это выгодно, потому что я мог поставить цены, адекватные ситуации с поставками. Получается, убрал старые позиции и за счет этого оздоровил экономику.

Доля новых блюд в общем ассортименте занимала примерно треть. При создании новинок я учитывал массу факторов: спрос, внешний вид, вписываемость в ассортимент, цена, срок годности и прочее.

Заменил поставщиков. По некоторым блюдам вырос объем заказов, и я увеличил объем закупаемых продуктов. Это позволило выйти на более крупных производителей, с которыми до этого не мог работать.

Главное преимущество крупных поставщиков — в более низкой цене продуктов. Это помогло снизить расходы.

Перешел на предоплату с поставщиками продуктов. Раньше у меня были позиции по постоплате с отсрочкой платежа. Например, поставили нам курицу сегодня, а мы ее оплатили через две недели. Я намеренно перешел на предоплату: оплатили продукты сегодня, а привезли завтра или через пару дней. Это помогает зафиксировать цены, но требует дополнительных денег в обороте.

Если завтра начнется кризис, мы останемся на рынке

К 2022 году мы удвоили оборот группы компаний «Мафия вкуса», он вырос до 1,3 млрд рублей в год. Кроме того, теперь у нас есть серьезная финансовая подушка, это основной гарант стабильности моей компании.

Вместе с менеджерами ВкусВилла мы выработали механизмы быстрого реагирования. Если цены резко взлетают или встает поставка продуктов для блюд, я предупреждаю сеть и согласовываю с ней свои дальнейшие решения. Например, поднять отпускную цену на столько-то или заменить состав на такой-то. Если ВкусВилл не одобряет мои предложения, мы ищем другие компромиссные решения, например, меняем ингредиенты на более доступные аналоги — скажем, вырезку на другой отруб.

Все как в эволюционном процессе. Тот, кто быстро подстроится под меняющиеся обстоятельства, остается на рынке. Кто не успевает и живет позавчерашними реалиями, тот выпадает с рынка. И другого варианта здесь нет.

Я уверен: если завтра будет локдаун или любой глубокий кризис, мы останемся на рынке, сколько бы такие неблагоприятные последствия ни продлились. Только тектонические изменения, уничтожившие всю отрасль, заставят нас уйти с рынка.