Как работает производство светильников под Петербургом с оборотом 70 000 000 ₽

В статье Андрюс рассказал, как открыл бизнес после ухода из другой светотехнической компании, про конфликт между продажами и производством, собственную эйчар-платформу и литературный клуб для развития предпринимательского мышления.

Я работал в компании ViLED, которая производит светодиодное освещение. Пришел туда на позицию регионального менеджера, а уходил коммерческим директором. В 2018 году я уволился, а вместе со мной — еще трое коллег. Благодаря тому, что у нас был опыт работы в светотехнической компании, мы смогли открыть свою. Если бы у нас не было понимания, как устроены электросветовые приборы, что нужно сделать, чтобы разработать свой светильник, и где искать поставщиков — мы бы в этот бизнес не вписались.

Идея бизнеса. В основе лежит идея сэкономить компаниям деньги на энергосервисных контрактах. Например, есть город, у которого на потребление электроэнергии с уличного освещения уходит 500 млн рублей в год. Этот город освещают натриевые или ртутные лампы. Но если заменить такие лампы на светодиодные, город станет платить не полмиллиарда, а 200 млн рублей в год.

Как открывали бизнес. В феврале 2019 года мы с тремя коллегами скинулись своими личными деньгами так, чтобы вышел 1 млн рублей на развитие. Этот миллион закончился уже в мае: покупали станки, арендовали офис, нашли производственную площадку, заказали фильеру.

Фильера — это форма, через которую под давлением пропускают разогретый алюминий, а на выходе получают профильную трубу под изделие. Таким же образом изготавливают карнизы для штор, алюминиевые уголки и так далее.

Летом 2019 года получили кредит в 20 000 $ под 16% годовых — это примерно 1 500 000 ₽. Кредит частный — от нашего знакомого, не от банка.

С сентября 2019 по декабрь 2020 я вложил еще 1 500 000 ₽ из своих сбережений. Мои партнеры и сооснователи бизнеса тоже внесли примерно столько же на двоих.

За полгода существования компании мы продали чужую продукцию на 15 000 ₽. Стало понятно, что нужно свое производство. И в августе 2019 года у нас появился прототип первого светильника нашей собственной разработки.

В сентябре 2019 мы продали первую партию светильников GLERIO. Я обходил магазины, автосервисы, мастерские и другие компании с рюкзаком, в котором лежало несколько образцов наших светильников. За несколько дней продал на 50 000 ₽.

Но через год после открытия компании один из соучредителей не выдержал и продал свою долю. Это случилось, потому что мы болтались около себестоимости: могли покрывать свои расходы и даже платили себе зарплаты — выходило от 18 000 до 21 000 ₽ в месяц, но бизнес тогда еще не приносил прибыли.

С 2020 года в бизнесе три сооснователя:

На производстве было 5 человек, один сотрудник сидел в офисе на поддержке клиентов. Сейчас на производстве уже 15 человек и еще столько же в офисе или на удаленке.

У нас не получалось продавать чужие светильники, поэтому мы начали разрабатывать свои. Наше производство находится в поселке Стрельна под Петербургом.

Чтобы организовать ценность «купи-продайки», надо заморачиваться — это либо мощная ИТ-инфраструктура а-ля Ozon или Авито, либо крупная логистика, как у Магнита или О’КЕЯ. А если ты никому пока неизвестен — будет сложно обосновать ценность продукта, который ты даже не производил.

Чтобы разработать свой светильник, надо задаться вопросом: а что такое светильник, из чего он состоит? По сути, это восемь элементов: блок питания, корпус, плата, светодиоды, линза, крышки и провода.

Мы полностью расплатились с долгами в первом полугодии 2021 года. До этого даже зарплату учредителям начислять толком не удавалось, деньги мы с партнерами получали виртуальные — договорились, что в теории мы когда-нибудь выплатим себе эти деньги, но до 2021 года выплачивали по мере возможности.

В 2021 году мы закрыли все долги и выкупили активы еще одной компании, которую основали сотрудники ViLED. Они оставались с компанией до банкротства, в итоге ViLED накопила долгов перед сотрудниками на 20 млн, которые погасила оборудованием. С этим оборудованием ребята основали компанию «Лайтпром».

Мы друг друга знали и договорились, что будем покупать их светильники и продавать под своим брендом. Это удачно дополняло нашу линейку: Лайтпром производили офисные светильники, а мы — уличные и промышленные. Один из учредителей Лайтпрома сейчас работает с нами как партнер.

Совокупный оборот компаний в 2021 году составил 60 млн рублей. Через год сумма выросла до 70 млн.

К осени 2021 года я понял, что пришла пора открывать отдел с менеджерами по продажам. Мы как раз накопили резервы, чтобы платить людям зарплату, у нас набралась база постоянных клиентов.

До середины 2020 года я был генеральным директором компании, но потом у нас возник кризис — типичный конфликт между производством и продажами. Производство хочет равномерную загрузку с выпуском одной и той же продукции, желательно в десятках тысяч штук. А продажи хотят заполучить и удовлетворить потребности клиента — для этого нужно подстраиваться под индивидуальные запросы. Выходит, что продажи не всегда могут обеспечить производство равномерной нагрузкой.

Возникло непонимание между мной — из продаж — и моим партнером Романом Дербеневым — из производства. Мы пообщались и в итоге решили, что производством светильников управляет Роман и последнее слово по всем ключевым вопросам остается за ним. С этого момента Роман стал генеральным директором GLERIO, а я стал директором по развитию.

Светотехника ограничена годовым оборотом: даже самые крутые компании достигают потолка в 5 млрд рублей в год. Мне же интересны рынки побольше, например рекрутинг и подбор персонала, на них я сейчас и фокусируюсь. Грубо говоря, я беру действующую модель светотехнического бизнеса и на ее основе проверяю эйчар-идеи, которые подходят малому и среднему бизнесу и помогают находить людей в команду, чтобы обеспечить кратный рост бизнеса.

В середине 2020 года мы зарегистрировали ПК «Глерио» как вторую компанию, чтобы она существовала отдельно и юридически, и фактически. После нашего разговора с Романом я полностью отключил себя от производственных и административных вопросов, бухгалтерии, юридических моментов. Это позволило мне сфокусироваться на развитии продаж, маркетинге и найме сотрудников.

Меня на 100% устраивает то, как и куда мы сейчас движемся. Например, мы строим децентрализованную структуру компании, в которой производство светильников — лишь одно из направлений бизнеса, в перспективе не самое большое.

Все началось осенью 2021 года, когда я задумался о создании отдела продаж и найме менеджеров. Я написал текст вакансии и опубликовал ее на hh.ru.

У меня не было времени, чтобы созваниваться со всеми, кто откликнулся, поэтому я решил отправлять кандидатам сообщение со своим номером телефона, чтобы мы могли договориться об удобном для всех времени созвона.

Я был уверен, что человек увидит мое сообщение, ответит в удобное для себя время, мы договоримся о времени для звонка и никто не будет звонить мне без предупреждения.

Для меня стало открытием, что 50% откликнувшихся даже не написали мне. Выходит, я сэкономил себе время в два раза простой просьбой написать мне в мессенджер.

В следующий раз я хотел, чтобы потенциальные сотрудники были больше мотивированы работать у нас, поэтому я создал кандидатский курс — он проходит в Телеграме и длится 7 рабочих дней. После его прохождения у сотрудника начинаются 12 недель адаптационного периода в компании. Если кандидат проходит курс, но мы не можем предложить ему вакансию, платим 5000 ₽.

Курс помогает отсеивать не заинтересованных кандидатов и экономить время на просмотр откликов. До курса мне приходилось читать резюме кандидатов, проводить интервью и тратить на каждого человека по 60—90 минут. И они даже не были уверены, пойдут работать к нам или нет. Когда я внедрил курс, разговаривал только с теми, кто хочет у нас работать. Оставалось понять, у кого получается и кто хочет развиваться с компанией. В среднем на сопровождение кандидата во время курса уходит до 10 минут.

В первое время я созванивался с каждым, кто писал мне в Вотсап, рассказывал про кандидатский курс и зачем он нужен. Предупреждал, что на ознакомление с материалами курса уходит от 20 до 40 минут в день, на выполнение практического задания — от 10 до 30 минут в день. Девяносто девять человек из ста соглашались пройти курс, но из согласившихся до конца доходило лишь от 2 до 7 человек. Половина пропадала уже после первого дня.

Недавно мы приняли на работу эйчара, и благодаря общим усилиям мы стали получать до 4000 откликов в месяц на наши вакансии. Этого удалось добиться, потому что мы постоянно тестируем подачу, обновляем материалы курса, размещаем вакансии в разных регионах.

Раньше, чтобы обработать большое количество откликов и поговорить с каждым по 15 минут, потребовалось бы четыре полных ставки эйчаров. Да и общение с кандидатами было бы поверхностным. С нашей системой понадобились силы только одного эйчара, и это заняло у нее 30% рабочего времени.

Я открываю резюме только после того, как человек прошел весь курс и сдал последний ответ. Последнее задание курса — написать небольшое эссе о впечатлениях от курса, хочет ли человек работать в GLERIO и почему. Это помогает понять, что мы в состоянии создать поток людей, которым нравится наша компания и которые хотят у нас работать.

Мне нравится читать книги про работу в маркетинге и продажах, потому что это помогает развиваться профессионально.

Решил пригласить сотрудников компании, подумал, что это может быть им интересно. Так и вышло: теперь мы с сотрудниками и всеми желающими вместе читаем книги. Происходит это так: человек регистрируется по ссылке в электронной библиотеке Литрес, чтобы получить доступ к книгам. У нас есть свой фонд, где хранятся книги, которые мы уже читали, и те, что хотим прочитать. Все это происходит в рамках договора с Литрес — мы как компания оплачиваем доступ в библиотеку и покупаем книги. Каждую книгу отдельный человек может прочитать бесплатно не более 10 раз. После этого мы покупаем книгу снова.

В марте 2023 года мы запустили рейтинг для участников ЛитКлуба. Работало это так: участники клуба выставляют другу другу баллы за идеи и мысли, которые они высказывают на встречах. Эти баллы определяют итоговое место участника. Изначально мы хотели таким образом выделять и поощрять активных членов клуба. Но мы пошли дальше и придумали систему выплат призовых денег участникам.

Сейчас в начале каждого месяца члены клуба по желанию скидываются в кубышку, кто сколько может, но не менее 25 $. Деньги суммируются, и GLERIO как спонсор удваивает получившуюся сумму. Призовые распределяются по итогам месяца и сезона. Например, в сентябре общий собранный фонд ЛитКлуба составил 900 $.

Для компании сам ЛитКлуб — это вклад в развитие предпринимательского мышления: мы часто читаем книги именно о маркетинге и продажах. Плюс так мы развиваем корпоративную культуру и выстраиваем командообразование: в литературном клубе состоит половина наших сотрудников. А рейтинг с выплатой призовых только стимулирует их принимать большее участие в этом проекте.

На сентябрь 2023 года мы вложили в проект 200 000 ₽. И до конца года планируем вложить еще столько же.

Мы проводили индивидуальные встречи с сотрудниками по поводу целей на 2023 год — персональных и для компании. С супервайзером отдела развития Настей Пономаревой мы обсуждали, к каким цифрам мы можем прийти, и выяснили, что нам надо вырасти до 50 человек в отделе развития до конца года. Мы все посчитали и поняли, что для этого нужно, чтобы оборот составлял 450 000 000 ₽ за год. Стремительно идем к поставленной цели.

Эксклюзивные партнеры среди сотрудников нужны, чтобы повышать их мотивацию на работу. Плюс это облегчает поиск новых сотрудников. Они стараются не потому что работают в найме, а потому что в будущем это может стать частью их бизнеса.

Например, к нам приходят ребята, которые могут спокойно сидеть на окладе 150 000 ₽ в месяц, но благодаря эксклюзиву они соглашаются на оклад в 40 000 ₽, потому что видят перспективу создать свой бизнес. То есть не нам платят деньги, чтобы попробовать построить бизнес, а у нас есть технология, продукт и мы платим зарплату, чтобы сотрудники могли строить успешный бизнес. Поэтому я называю это франшизой наоборот.

К сентябрю 2023 года у нас работают три региональных представительства со складами и колл-центрами: в Новосибирске, Краснодаре и Ростове. До конца года планируем открыться еще в четырех регионах: в Красноярске, Нижнем Новгороде, Ростове-на-Дону и Казани.