Как инженер из Санкт-Петербурга открыл швейный цех и перепробовал пять вариантов помещений

Павел и Анна Васильевы — основатели швейной фабрики Done Print в Петербурге и собственники розничных магазинов Done Store, занимаются разработкой мерча для компаний. У Павла есть сверхспособность, которая с самого начала помогает ему в деле: он увлеченный инженер и может починить любой станок или своими руками отремонтировать помещение — даже площадью в 350 квадратных метров.

Done Print работают уже девять лет, и Павел готов поделиться опытом, что нужно учитывать при переезде в новое помещение, как подбирать мастеров в цех и есть ли смысл покупать б/у оборудование.

Осенью 2023 мы развиваем несколько направлений бизнеса:

• швейная фабрика полного цикла Done Print, где мы занимаемся разработкой лекал и оптовым пошивом;
• работа с принтами: цех шелкографии, машинная вышивка, DTF-печать на ткани;
• розничные магазины бланковой одежды Done Store. Бланковой — значит без принтов или логотипов.

Но начался Done Print с шелкографии. Я учился на инженера на полиграфическом факультете, и мне нужно было где-то проходить практику. Один знакомый занимался шелкографией. У него была своя компания, и они как раз искали сотрудника. Так что он позвал меня на практику к себе.

Шелкография — способ печати на ткани. Если совсем упрощенно, на мелкой сетке создается трафарет рисунка, а потом через ячейки сетки краска продавливается на ткань. По названию можно подумать, что это печать на шелке, но на самом деле шелкография так называется, потому что раньше эти сеточки-трафареты делали из шелковых нитей.

В шелкографии результат во многом зависит от стиля работы мастера, но техническая база тоже важна. Это мне подходило: у меня инженерное мышление, и при этом я всегда хотел заниматься творчеством. Уверен, именно поэтому я быстро освоился с шелкографией.

Уже во время практики мне было скучно действовать по инструкции — я постоянно что-то предлагал, улучшал, доделывал в технологиях или процессах. Практика закончилась, но я остался в компании и начал расти. Довольно скоро я стал начальником цеха, и у меня даже появилось несколько своих сотрудников. А позже я и вовсе выкупил эту мастерскую.

В компании, где я работал, было два владельца. Один отвечал за текстиль, другой — за печать. В какой-то момент у них начался разлад, они решили разойтись и стали делить производство. Споры продолжались очень долго, и в конце концов я предложил им такой вариант: я сам могу выкупить у них оборудование и открыть свою компанию. Это всех устроило. Так у нас с женой появился первый цех — тогда еще только печатный, без пошива. Это было почти десять лет назад, в 2014 году.

Первое время мы продолжали выполнять заказы прежних клиентов, но параллельно развивали собственную клиентскую базу.

Сначала мы закупали обычные базовые футболки, худи, свитшоты и печатали принты на них, но постепенно запросы начали усложняться. К примеру, заказчики спрашивали, нет ли худи чуть длиннее или чуть короче. Так мы поняли, что пора разрабатывать свои модели и отшивать что-то специально под клиентов.

Сейчас создать свой бренд одежды легко по сравнению с тем, как это было 10 лет назад

В те годы культура небольшого производства одежды только зарождалась. Сейчас создать свой бренд одежды легко по сравнению с тем, как это было 10 лет назад. Понятно, где шить, где печатать принты, как потом сделать свой интернет-магазин или продавать одежду на Wildberries. Теперь это уже не так сложно, потому что есть готовые инструкции, как действовать, и появилось много небольших брендов. А 10 лет назад ничего этого не было — и было очень интересно.

На осень 2023 у нас два розничных магазина и свое производство площадью 500 квадратных метров. Это довольно много. До этого за девять лет работы у нас сменилось пять локаций, и про них есть что рассказать: мы снимали помещения площадью от 40 до 500 м2 в жилом доме, офисном здании, на заводе и в творческих пространствах.

2014 год, спортзал мебельной фабрики. С поиском первого помещения мы столкнулись в первый год после покупки бизнеса. Тогда нам пришлось срочно съезжать и времени на поиски было мало. Сначала мы нашли помещение в цоколе через знакомого. Он сам арендовал его и был готов сдать в субаренду. Но в последний момент оказалось, что владелец того помещения против того, чтобы запускать в нем производство. Так что мы потеряли время и теперь должны были найти место в считанные дни.

Единственный вариант, который нам подходил в моменте, — получердачное помещение на мебельной фабрике, в котором раньше был спортзал. В нем было два маленьких окна, высотой сантиметров по двадцать. И находились они в полу.

Но маленькие окна — не самое страшное. Оказалось, что на мебельной фабрике постоянно летит пыль, и это очень мешало нам работать и печатать. Мы продержались так год.

2015 год, помещение в своем доме. В течение первого года работы мастеров в нашей команде стало больше и мы решились на второй переезд. Для цеха нашли помещение на цокольном этаже своего же дома. Казалось, что так у меня появится больше свободного времени, но на самом деле я начал просто жить на работе. Стимул уйти вовремя, чтобы успеть добраться до дома, пропадал, в итоге я сидел в мастерской до последнего.

2016 год, три помещения в разных местах. Мы продолжали расти, и в помещении в моем доме быстро стало тесно. Найти новое, подходящее нам по площади, расположению и цене я тогда не смог, поэтому снял еще два дополнительных — под швейную мастерскую и печатное производство. Получилось, что наша компания была расположена по трем адресам с общей площадью 210 м²: 60, 60 и 90.

Все помещения были в пешей доступности друг от друга, но такое разделение цехов было крайне неудобным с точки зрения рабочих процессов. Мне постоянно приходилось возить коробки из цеха в цех и это усложняло работу.

Кроме проблем с перемещениями была еще и сложность в расположении швейного цеха.

2016 год, четвертый этаж офисного бизнес-центра. Когда мы снимали три помещения, одно из них, для швейного цеха, находилось на четвертом этаже бизнес-центра. Когда я договаривался на аренду, я не учел, как буду разгружать ткани и поднимать их в мастерскую. Я должен был сразу взять во внимание, есть ли у здания подъезд для грузовой машины и лифт. Звучит очевидно, но тогда мне казалось, что отнести несколько рулонов ткани можно и по лестнице. Но когда ткани начинают привозить фурами, носить эти рулоны без лифта невыносимо сложно. Тем не менее мы занимали офис три года.

2019—2023, завод с пропускной системой. В 2019 году в преддверии пандемии мы обосновались на заводе, на котором работаем до сих пор. На момент переезда мы арендовали 250 квадратов, где работали 10 сотрудников. Наконец-то мы смогли разместить производство, швейный цех и мастерскую шелкографии в одном месте.

В этом помещении мы старались предусмотреть сразу все нюансы, которые мешали нам в прошлых переездах. К примеру, мы сразу искали место, где есть грузовой лифт, и возможность увеличить арендную площадь, когда бизнес снова вырастет. Хотя мы и учли почти все, появилась новая проблема — пропускная система.

Некоторые заводы в Питере сдают площади в аренду, но при этом сами по-прежнему производят что-то свое, поэтому просто так человеку с улицы пройти нельзя. Тем, кто приехал на машине, выписывают пропуска на месте. А вот клиентов, которые пришли пешком, приходится встречать. Чтобы встретить клиента, сначала нужно спуститься на три высоких пролета по лестнице, пройти 200 метров до проходной, вернуться, подняться обратно. А потом тем же путем проводить клиента. Так что у наших сотрудников накачанные ноги.

К примеру, первые годы я работал по вечерам и без выходных. Тогда у меня в команде был только один мастер, и я боялся доверять свою часть работы другому. Иногда я так уставал за день, что не было сил идти домой. Сейчас у меня команда мастеров, есть руководители направлений, кому я делегирую управленческие задачи, и обычный «директорский» рабочий день с 9:00 до 16:00. При этом мы открываем новые направления и постоянно продолжаем расти.

За все 10 лет самые ценные сотрудники находили нас сами. Мы даже HeadHunter не пользуемся. К примеру, швейным цехом у нас сейчас руководит женщина, которая на старте нашего бизнеса работала с нами на аутсорсе — мы отдавали ей заказы на пошив. Когда мы решили открыть свой цех и разместили вакансию на Авито, она сразу откликнулась — оказывается, запомнила наше название. И вместе с цехом за два года выросла до начальника производства.

Интересно, что в швейном деле сотрудники часто сами приводят новых сотрудников. По моему опыту, достаточно найти двух-трех швей, а потом они «обрастают» своими родственниками и знакомыми, которые тоже отлично умеют шить. Это целые династии мастеров.

К нам в команду приходили не только опытные мастера. Многих сотрудников я обучал с нуля. Кто-то схватывал за пару недель, кому-то требовалось больше времени. Длительное обучение меня не пугает. Кому-то для освоения техник просто нужно больше времени, и я готов это время дать. Возможно, не все предприниматели со мной согласятся, но я уверен: пусть человек хоть как-то сам делает, плохо ли, хорошо — в начале это неважно. Задача руководителя — его курировать и быстро подправлять, если нужно. Только так можно вырастить отличного мастера под свое производство.

Что касается системы оплаты, у нас она сдельная и в ремесленной части, и в отделе продаж. Это значит, что мы платим минимальную базовую часть плюс определенный процент. У менеджеров по продажам процент варьируется от 4% до 5% от выручки по личным сделкам.

В швейном производстве большой риск ставить фиксированную оплату команде, слишком много переменных. Все привязано к курсу доллара. Бывает, что покупаешь ткань, курс меняется, и с одного рулона можно потерять 10 000 ₽. Представьте, сколько теряешь с целой фуры. Если нет привязки зарплаты к динамическим показателям, бизнес 100% будет работать себе в убыток — порой придется платить сотрудникам больше, чем заработал сам. А когда мы платим процент от прибыли, мы в моменте регулируем себестоимость на каждом этапе производства. Компания продолжает зарабатывать, даже когда падает курс рубля.

Сейчас мы стараемся держать зарплаты выше рынка, но на старте зарплаты в компании были смешные, люди работали на энтузиазме. Но каждый день мы вместе решали какие-то сложные задачи, и было наглядно видно, как мы растем благодаря этим усилиям — это мотивировало.

Одно время у нас была система мотивации в игровой форме, она хорошо работала. Мы с женой составили список компаний, которых мы хотели заполучить в клиенты. И предложили отделу продаж их обзванивать. Если менеджер подписывал договор, мы дарили ему что-то, связанное со сферой клиента. Например, когда менеджер приводил клиента с картингом, мы оплачивали билеты на картинг. Во время такой «игры» прирост заказов по новым клиентам перевыполнили на 90%.

Когда я открывал свое дело, на первые станки потратил немного. Спас тот факт, что я выкупил все необходимое у бывших работодателей. В 2014 году оборудование для шелкографии и набор расходников мне обошлись в 100 000 ₽ — супервыгодные условия даже в то время. Еще 100 000 ₽ мы потратили на установку системы вентиляции в цеху. Сейчас аналогичный минимальный комплект оборудования для цеха обошелся бы нам минимум в 600 000 ₽.

Оборудование для швейного цеха на старте мы искали через Авито. Как инженер я мог сам что-то починить или доработать, так что многие машинки достались нам задешево и служат до сих пор. С одной стороны, покупать б/у оборудование выгодно — мы хорошо сэкономили и за всю историю компании не брали кредитов или денег инвесторов. С другой стороны, есть большой минус — ремонт и обслуживание оборудования меня сильно отвлекали от других дел. Сейчас я уверен, что если предприниматель уже на старте планирует расти в большое производство, лучше покупать новую технику, чтобы не возиться с б/у машинками и не тратить время на ремонт.

Иногда нам приходилось проектировать оборудование самим — и здесь снова помогало мое инженерное образование. Так случилось, когда на рынке появилась новая технология DTF-печати. Принтеры из Китая было сложно достать, они стоили от 3000 $, ломались при перевозке и застревали на таможне. А собрать аналогичные принтеры из доступных в России деталей можно за 500 $. Так что я сам собрал их для наших студий.

Сейчас мы закупаемся тканями в Турции. Это дешевле, даже с учетом расходов на доставку. К тому же, это удобно, потому что ехать в Турцию для закупки тканей не обязательно. Можно посмотреть каталоги онлайн, а после — запросить доставку понравившихся образцов. Единственное, что важно понимать, — чтобы закупаться напрямую с завода, надо заказывать большие объемы и вкладывать уже совершенно другие деньги. Начинающим предпринимателям с маленьким производством такая схема закупки вряд ли подойдет.

Цены на ткани постоянно меняются. Это связано не только с курсом валют. Мы работаем с тканями на основе хлопка, а у хлопка, как у любого растения, может быть неурожай, и это повлияет на стоимость конечной ткани. Ниже — примерные цены с учетом логистики за полотно компакт-пенье. Это хлопок, которые мы закупаем для своих изделий. Он считается одним из наиболее качественных.

Мне всегда грела душу концепция, чтобы мы могли полностью закрыть запрос клиента на изготовление одежды. Часто человеку приходится идти сразу в несколько компаний: к одним за пошивом, к другим за печатью, к третьим за бирками, к четвертым за коробками.

Из года в год мы постепенно идем к тому, чтобы клиент мог обратиться к нам и больше никуда не ходить. Именно так у нас появляются новые направления. Клиенты спрашивают — а вышивку сможете сделать? А вот так напечатать? Когда накапливается какое-то количество запросов, мы запускаем эту услугу для всех. Например, в течение 2023 года у нас появились вышивка, тиснение, эмбоссирование и окрашивание — «варка» ткани.

У меня есть еще одна цель — создать вид одежды, который стал бы популярен по всему миру, как в свое время появилось и не уходит из нашей жизни худи-оверсайз. Надеюсь, в ближайшие годы я это сделаю.