Как лакокрасочный завод в Ижевске справился с последствиями пожара с ущербом в 500 000 000 ₽

Компания «Новый дом» выпускает лакокрасочные материалы под брендами Palizh, GOL и KolerPark. В сентябре 2022 года на заводе произошел пожар — сгорел склад сырья, несколько цехов получили повреждения. За 4 недели производство перевезли на пустовавшие площади «Lada Ижевск», а через полгода открыли восстановленный корпус.

В статье гендиректор предприятия Елена Телицына рассказала, с какими трудностями пришлось столкнуться после пожара и почему они не помешали зафиксировать в 2022 году наибольший оборот за всю историю компании.

Компания «Новый дом» работает с 1996 года. Мы производим лакокрасочные материалы. Для B2B-сегмента мы выпускаем универсальные пигментные концентраты, колеровочные пасты для ПВХ, эпоксидных, полиуретановых и других основ, красители и колеровочные системы для автоматического и весового дозирования, а также предлагаем профессиональное колеровочное ПО и оборудование — дозаторы, миксеры и шейкеры для получения любого из тысяч оттенков цвета.

Для B2C-сегмента это декоративные краски и эмали, лаки, грунтовки, шпатлевки, колеровочные пасты, пропитки и антисептики — в общем, то, что может пригодиться в строительстве и ремонте, — а также продукция для хобби и творчества. Ее можно купить в офлайн-магазинах и на маркетплейсах.

У нас крупное производство. До 2022 года мы поставляли продукцию в 34 страны. В прошлом году из-за трудностей логистики и повышения входных пошлин отгрузки шли только в 8 стран, в основном в страны бывшего СНГ. Мы по-прежнему лидируем в области экспорта водорастворимых лакокрасочных материалов: по нашим данным, 12,1% всех российских поставок за рубеж в этой сфере приходятся на нашу компанию.

Мы пока работаем не на тех объемах, что были раньше, и продолжаем искать пути, чтобы вернуться к нашим клиентам из дальнего зарубежья — например, в Канаду. Мы все-таки международная компания, и наращивание экспорта для нас по-прежнему в приоритете.

Рынок в 2022 году менялся в обе стороны: если нам пришлось частично уйти из других стран, то иностранным брендам — из России. А учитывая, что это были наши основные конкуренты, для нас освободилась большая ниша внутри страны. Мы ее заняли и за полгода показали огромный рост по продажам в России.

В сентябре 2022 года на предприятии случился крупный пожар, и к текущим задачам прибавилась еще одна, требующая гибкости, скорости и слаженности. О том, как мы с ней справляемся, расскажу подробнее.

Рост продаж в 2022 году по сравнению с 2021 годом

Все произошло вечером 19 сентября. После окончания рабочего дня я занималась дайвингом. Когда вышла с тренировки, увидела очень много пропущенных звонков и сразу поняла, что что-то случилось. Позвонила по последнему номеру, узнала про пожар и, не разбираясь, сразу поехала на место.

Приехав, я увидела, что пожар большой. Территория была оцеплена, а на месте уже были сотрудники, учредители и мэр города. Я подошла к руководителю штаба МЧС, и он мне сказал, что вызывает дополнительные подразделения. Пожарные прибывали уставшими — в тот день поблизости было еще два или три пожара. Им приходилось много и тяжело работать, чтобы справиться с огнем.

Ночью я и учредители остались там. Уговорили сотрудников ехать домой ночевать, а сами по очереди спали в машине и ждали, пока нас пустят внутрь. Где-то в районе 5—6 утра нам разрешили посмотреть место пожара, и в тот момент мы оценили последствия.

Возгорание произошло на складе сырья и затронуло цеховую часть, где производятся пигменты. Основной ущерб был нанесен складу, плюс в процессе тушения в нем обрушилась кровля. По сути, мы потеряли все материалы, необходимые для производства. А если вспомнить 2022 год, то добыть сырье, особенно европейское, было очень большой проблемой. Забегая вперед, скажу, что срок поставок новых материалов доходил до полугода — последнее сырье на замену сгоревшему мы получили только в феврале 2023 года.

Ущерб оценили приблизительно в 500 000 000 ₽. Это, по сути, потеря всего сырья, части оборудования и стоимость работ по восстановлению здания.

У нас сразу появилось понимание, каких действий от нас требует ситуация. Расскажу, что нам уже удалось сделать.

Чтобы эффективно функционировать в новых условиях, мы фактически убрали все подразделения и должности. Вместо этого из разных отделов сформировали команды, которые занимались каждая своим направлением. Они были матричными, то есть собирались под конкретную задачу из разных сотрудников.

Команда приоритизации продукта занималась аналитикой, какой продукт нужно в первую очередь производить и продавать. Мы не могли, да и не пытались, запустить все враз — в условиях ограниченности ресурсов это было невозможно. Поэтому выбирали то, что больше всего востребовано на рынке и что принесет нам наибольший объем продаж. В B2B это были специальные пасты на полимерной основе, а в B2C — бытовые колеровочные пасты. Именно их производство мы пытались восстановить в первую очередь. Без приоритетов мы бы захлебнулись.

Команда, отвечающая за риски по сырью, существовала еще с 2020 года в связи с пандемией. Они очень быстро могли ориентироваться, что, где, в каких количествах можно закупить и перекупить, чтобы сырье появилось у нас максимально быстро.

Команда по вводу новой арендованной площадки отвечала за переезд, налаживание инженерных сетей, ремонт и подключение уцелевшего оборудования к инженерным сетям.

Команда по восстановлению полностью занималась нашим поврежденным корпусом: разбором завалов и дальнейшими работами по восстановлению.

Все процессы запускались параллельно — наверное, в этом тоже одна из причин быстрого восстановления. Весь наш коридор в административном здании был в досках с записями, где команды фиксировали ход работы и результаты. Все было прозрачно и видно — таким образом мы отслеживали, что происходит.

Хочу отдать должное нашим людям: они очень ярко проявили свое ситуационное лидерство. Например, озвучивается задача — и тут же поднимается рука сотрудника: «Я за это буду отвечать. Выделите мне еще пять человек, и мы начнем работать».

В первую очередь нам нужно было быстро найти помещение. Чиновники забрали этот вопрос себе и уже на следующий день сообщили, что нам можно занять площади завода «Lada Ижевск», который на тот момент был загружен только частично. А поскольку автозавод — это достаточно большая структура с головным представительством не в Ижевске, правительство и глава республики договорились лично с главным офисом, чтобы нас могли быстро пустить на свободные площади.

Следующие три недели, параллельно с демонтажом сгоревшего склада, мы переезжали на новое место.

Любая арендуемая площадка — это ведь, по сути, пустая коробка. Нам нужно было на базе одного завода построить другой. По технологии производства оборудование должно размещаться особым образом, а значит, требовалось адаптировать под себя существующие коммуникации — электросети, водоснабжение, водоотведение. Всем этим занималась одна из наших команд, плюс дополнительно мы привлекали других подрядчиков, потому что все нужно было сделать быстро.

Уже в первых числах октября мы перевезли на автозавод 70% уцелевшего оборудования. Это миксеры, фасовочное оборудование и мельницы, которые превращают сухой пигмент в мелкодисперсную массу для колеровочной пасты. Тогда же мы в тестовом режиме запустили три единицы оборудования нового закупленного оборудования.

Первую партию после пожара удалось выпустить 4 ноября. У нас был корпоративный чат, где мы ежедневно информировали всех сотрудников о проделанной работе. И я помню, с какой радостью мы поделились этой новостью.

Вместе с этим мы постоянно наращивали количество оборудования — завозили уцелевшее, восстанавливали поврежденное, закупали новое. К ноябрю мы разместили на арендуемых площадях практически все, что осталось от нашего цеха. Туда не поместились только выдувные машины — аппараты, которые делают тару для красок. Их и склад сырья, которое мы активно закупали, пришлось разместить на других площадках.

В итоге все, что раньше находилось в одном месте, стало располагаться в трех точках. Пожалуй, эта децентрализация была и является самой большой трудностью — этот треугольник усложнил нам логистику и увеличил время производства. А все остальное преодолимо.

15 мая мы запустили процесс возвращения домой, в уже восстановленный цех: перевезли первое оборудование и к октябрю-ноябрю планируем переехать полностью.

Корпус был поврежден примерно на 60% — обрушилась крыша, часть стен склада сырья и каркаса цеха. Первый месяц после пожара мы расчищали помещения: демонтировали оборудование, вывозили металлолом, разбирали конструкции.

Предстоял капитальный ремонт — самая глобальная часть нашего пути. Мы объявили, что здание будет готово в апреле 2023 года. Почему именно апрель? Во-первых, понятно наше желание как можно скорее восстановить корпус и переехать в привычные условия. Во-вторых, это был более-менее реалистичный срок, который обозначили проектировщики. Поэтому апрель был выбран как некий баланс между нашим желанием и возможностями строителей. При этом кому бы мы ни рассказывали о том, что в апреле здание будет готово, никто не верил, что это произойдет так быстро.

На деле так и случилось. 10 апреля мы торжественно открыли восстановленный корпус. Он заведен под тепловой контур, то есть у него есть стены, окна, крыша, ворота. Сейчас продолжаются работы по устройству инженерных коммуникаций. Параллельно в середине мая мы начали перевозить первое оборудование. Планируем заниматься этим вплоть до ноября 2023 года, потому что никакой экстренности и спешки больше нет. Будем методично, без остановки производства возвращать все с автозавода.

За всё это время у меня ни разу не возникло сомнений в том, что мы преодолеем последствия. Но один раз настигло отчаяние. Я вспоминаю ту неделю и свои чувства: — 19 сентября случился пожар. Страшно, ужасно, хуже некуда. 26 сентября — бесчеловечная трагедия в ижевской школе №88, когда в результате стрельбы погибли 18 человек. Дети.

Я помню момент, когда мне сообщили о гибели людей. В коридоре, среди висящих проводов, среди грязи, в резиновых сапогах и в рабочей одежде я без сил села на стул. У меня опустились руки. Это было то мгновение, когда пришло осознание, что страшнее смерти ничего нет. Все остальное — восстановимо! И это просто очередная сложная, большая задача, проект. Но это решаемо.

У нас была колоссальная поддержка на всех этапах. Мы открыли специальный счет, куда можно было переводить деньги, и видели много-много разных фамилий. Нас поддержали бывшие сотрудники, которые давно не живут в Ижевске. Поддержали предприятия Удмуртии: звонили, спрашивали, чем помочь, бесплатно или по себестоимости давали электрику, оборудование, мебель, присылали людей на подмогу.

Поставщики давали отсрочки. Клиенты платили вперед со словами: «Как только восстановитесь — тогда продукцией и вернете». Или просто, без всяких условий перечисляли деньги. Правительство Удмуртии здорово помогло с площадкой и активно консультировало. Например, мы узнали, что в ситуациях, когда производство вынужденно останавливается, из регионального бюджета сотрудникам выплачивается определенная часть зарплаты. Помощь была всесторонняя, и ее было много.

Конечно, у нас была подушка безопасности, но каждый рубль, который мы могли сэкономить, помогал нам быстрее восстановиться.

Нам так понравилось строить, что сейчас мы возводим еще один производственный корпус. Мы уже получили одобрение на промышленный кредит, поэтому сможем закупить для нового здания более производительное оборудование, а также оборудование для новых видов продукции.

Я очень благодарна нашему коллективу и каждому человеку в нем. Без активных действий со стороны команды мы бы не достигли того, чего достигли, тем более за такой короткий срок.

Мне кажется, побеждает тот, кто не думает о поражениях. Поэтому так важно из сложных ситуаций извлекать уроки, а жить только победами.