«Стратегия жизни», Клейтон Кристенсен: как не разочароваться в бизнесе и в себе
Есть такое мнение: добиться цели можно, только если упорно идти к ней и не отступать от намеченного плана. Но профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен не разделяет такой подход. Наоборот, чтобы добиться результатов, нужно быть гибким — вовремя менять стратегию или даже отказываться от изначальной цели.
Например, по данным Кристенсена, 93% прибыльных компаний меняли планы. Если бы они держались за изначальный план и игнорировали новые обстоятельства, не вышли бы на прибыль.
Кристенсен написал книгу «Стратегия жизни». В ней он объясняет, как работать со стратегией, чтобы сделать бизнес прибыльным, а личную жизнь счастливой. Главная идея книги в том, что цель нужно регулярно сверять со своими чувствами и с реальностью. В статье рассмотрим некоторые советы, за остальным — в книгу.
Где купить книгу Клейтона Кристенсена «Стратегия жизни»
Основные выводы книги «Стратегия жизни»
- Автор книги Клейтон Кристенсен подчеркивает важность определения своих основных ценностей и приоритетов. Он утверждает, что путь к счастью индивидуален и зависит от уникальных целей и мечтаний каждого человека. Кристенсен предлагает читателям задуматься, что для них действительно важно, и строить свои решения в соответствии с этим.
- Кристенсен предостерегает читателей от распыления сил на второстепенные заботы и подчеркивает важность эффективного управления временем.
- Писатель считает, что деньги следует рассматривать как инструмент, а не как конечную цель. По его мнению, накопление богатства без ясных целей может не принести удовлетворения от жизни.
- Автор призывает ответственно управлять своими финансами, особенно в вопросе личной и семейной жизни. Он считает, что такой мощный инструмент, как деньги, должен быть направлен на высокие жизненные цели.
Найдите мотивацию помимо денег
Клейтон считает: деньги не могут быть единственной целью в бизнесе или личной жизни. Иначе неизбежно разочарование.
Прямой зависимости между уровнем оплаты и удовлетворенностью от работы нет. Если человек начнет получать в пять или десять раз больше, он не обязательно станет работать охотнее и лучше хотя бы в два раза. В то же время есть примеры, когда люди отдают себя делу бесплатно или за небольшую зарплату — волонтеры, художники, социальные предприниматели. Одними деньгами не замотивировать человека на долгосрочную работу — нужно использовать и другие стимулы.
Автор делит факторы, которые влияют на удовлетворенность от дела, на две группы:
- гигиенические: размер дохода, для сотрудников в найме — соцпакет, условия труда;
- мотивирующие: интерес, чувство ответственности за результат, связь с личными ценностями.
Гигиенические факторы — база, они должны быть на достойном уровне у каждого человека. Поначалу такие факторы стимулируют работать лучше, но постепенно прямая корреляция между повышением дохода, удовлетворенностью и эффективностью работы исчезает. Поэтому нужно подключать и мотивирующие факторы.
С мотивирующими факторами сложнее работать, так как их нужно подбирать индивидуально. Если одного замотивирует похвала, другого — новые обязанности.
Посмотрим, как можно использовать теорию факторов для мотивации сотрудников.
Инженеру Ивану платили 65 000 ₽, а потом повысили зарплату до 90 000 ₽ — это замотивировало его работать лучше и больше вовлекаться в дела компании. Еще через полгода ему повысили зарплату до 130 000 ₽, но работодатель не увидел такого же роста качества работы и вовлеченности работника. Ивану стало хватать на все потребности — еду, аренду квартиры, обслуживание машины, — и даже стали оставаться деньги на развлечения — бары, фитнес-клуб, путешествия. От того, что Иван теперь может поехать отдыхать не в Сочи, а в Таиланд, он не стал в два раза больше вкладываться в работу.
Чтобы повысить мотивацию инженера Ивана, работодатель отправил его представлять компанию на конференции «Технологии — 2023». Иван почувствовал, что его ценят и ему доверяют. После поездки Иван стал предлагать новые идеи и проситься на более сложные проекты.
Также теорию факторов предприниматель может использовать и на себе. Например, когда нужно выбрать сферу бизнеса из нескольких вариантов с разным потенциальным доходом. Здесь стоит обратить внимание не только на возможную прибыль, но и на собственные эмоции — должны быть чувства увлеченности, вдохновения, ответственности перед клиентами и партнерами. Это поможет находить энергию на бизнес и не бросить дело при первых трудностях.
Сергей хочет открыть свой первый бизнес и выбирает между двумя франшизами: точкой быстрого питания и химчисткой для кроссовок. По его расчетам, с фастфудом он лично будет зарабатывать до 200 000 ₽ в месяц, а с химчисткой — до 150 000 ₽. Сергей с юности увлекается сникер-культурой и следит за всеми новинками на рынке спортивной обуви. Поэтому он решил открыть химчистку, хотя на фастфуде мог заработать больше. Зато Сергей сможет лучше узнать отрасль, которая ему интересна, и с меньшей вероятностью бросит бизнес после первых неудач.
Кристенсен сравнивает мотивирующие факторы со стрелкой компаса, которая всегда указывает его владельцу на «истинный север».
«Вы должны найти ответы на вопросы, отличающиеся от тех, которые большинство из нас привыкло себе задавать. Важна ли для меня эта работа? Будет ли у меня на этой должности шанс для дальнейшего развития? Узнаю ли я что-то новое? Будет ли у меня возможность добиться признания и чего-то достичь? Буду ли я наделен ответственностью? Именно эти вещи будут мотивировать вас».
Цитата из книги Клейтона Кристенсена «Стратегия жизни»
Будьте готовы к спонтанным решениям
На любом рынке могут появиться новые угрозы и возможности, к которым вы заранее не готовились. В таком случае можно поменять стратегию с преднамеренной на спонтанную. Автор книги подчеркивает, что предпринимателю не нужно этого бояться, часто именно в изменениях — ключ к успеху.
Кристенсен приводит пример компании Honda, которая в 1960-х закрепилась на рынке мотоциклов в США благодаря резкой смене плана. Сначала Honda предлагала примерно те же модели, что и американские бренды, и пыталась конкурировать с ними по цене. Но спрос на модели Honda был низким.
Успех производителю неожиданно принесли небольшие мотоциклы Super Cub, на которых сотрудники Honda катались в свободное время. Жители Калифорнии замечали эти байки и часто интересовались ими. В руководстве компании обратили на это внимание и изменили стратегию — начали производить подобные мотоциклы. Новинка понравилась покупателям.
В жизни предпринимателей постоянно появляются спонтанные возможности. Например, планировали потратить прибыль, чтобы открыть новую точку продаж, но друг предложил инвестировать в его компанию. Или вас позвали на позицию топ-менеджера в корпорацию, которая нравится, но для этого нужно закрыть собственный бизнес. В такие моменты сложно принять решение, ведь заранее неизвестно, к лучшему это или нет.
Кристенсен советует принимать новые предложения. А дальше смотреть по себе — устраивает ли вас баланс гигиенических и мотивирующих факторов, то есть потенциальный доход и удовлетворенность от дела. Если все еще нет, надо продолжать экспериментировать: неожиданные предложения всегда будут.
«Стратегия почти всегда возникает из сочетания прогнозируемых и непредвиденных возможностей. Важно выйти в мир и искать до тех пор, пока вы не увидите, где начинают приносить свои плоды ваши таланты».
Цитата из книги Клейтона Кристенсена «Стратегия жизни»
Постарайтесь проверить стратегию заранее
При запуске бизнеса предприниматель только предполагает, что на его продукт будет спрос. На практике спроса может не быть — тогда бизнес закроется. Клейтон предлагает три шага, чтобы снизить такой риск:
- Выписать все предположения о бизнесе и продукте, которые есть на старте.
- Ранжировать их по степени важности и неопределенности. В начале списка указать самые рискованные предположения — те, в которых предприниматель наименее уверен и которые при этом сильнее всего повлияют на спрос.
- Найти способы проверить самые рискованные предположения до того, как запустить бизнес. Обычно помогают исследования рынка и глубинные интервью с потенциальными клиентами.
Посмотрим, как пользоваться этим методом, на примере Леры и ее бизнес-идеи. Она придумала открыть в Москве премиум-салон груминга хорьков.
- Лера выписала несколько предположений по поводу спроса: «В Москве есть много владельцев хорьков, которым интересен груминг для своих питомцев», «Их не устраивает уровень услуг, которые есть в обычных салонах», «Я смогу обеспечить такой уровень сервиса, чтобы владельцы хорьков захотели приходить в салон ежемесячно».
- Лера выбрала самое важное и рискованное предположение — «В Москве есть много владельцев хорьков, которым интересен груминг для своих питомцев».
- Через знакомых в салонах и телеграм-чаты Лера нашла пять владельцев хорьков в Москве и провела с ними интервью. Она поняла, что запроса на отдельный салон нет — выгоднее выезжать к таким клиентам на дом. Так Лера смогла избежать трат времени и денег на аренду помещения.
Даже крупные и успешные компании могут ошибиться, если не проверят гипотезу. Кристенсен в «Стратегии жизни» приводит пример компании Disney. Она планировала, что парижский Диснейленд будет таким же прибыльным, как и американские, но сначала получила убытки. Проблема оказалась в том, что менеджеры Disney не проверили, на чем основана их гипотеза о спросе. Они руководствовались данными других своих парков развлечений, но не учли, что там было в три раза больше аттракционов, чем в Париже.
Контролируйте, на что уходят ресурсы
Выбрать стратегию для бизнеса или жизни — это не финальный этап. Дальше нужно следить за ее выполнением. То есть постоянно мониторить, на что уходят время и деньги. Иначе стратегия развивается стихийно, а так не достигнуть изначальной цели.
Человек склонен делать выбор под влиянием сиюминутной выгоды, не думая о последствиях. В итоге он может невольно саботировать собственную стратегию. Такую ошибку автор называет дилеммой инноватора. Суть дилеммы — правильное решение на долгосрочную перспективу может быть не очень выгодно в текущий момент.
Олег открыл продакшен-студию, чтобы снимать независимое кино и продюсировать молодых режиссеров. Чтобы заработать стартовый капитал побольше, Олег заключил несколько контрактов на рекламные видео. Через несколько лет студия все еще снимала рекламу, хотя Олег продолжал позиционировать ее как кинопродакшен. В моменте делать рекламу было выгодно, но это увело Олега от изначальной цели.
Кристенсен подчеркивает, что тот же принцип справедлив и для частной жизни. Многие из его однокурсников говорили, что главное для них — семья. По факту они уделяли большую часть времени работе, а не общению с близкими. Через 10—15 лет они пожалели об этом, хотя тогда сиюминутные решения остаться в офисе до ночи или отложить отпуск казались верными.
Отличайте «хорошие» инвестиции от «плохих»
Автор советует научиться отличать «хорошие» инвестиции от «плохих».
«Хорошие» деньги — это инвестиции, которые помогают быстро проверить жизнеспособность стратегии на начальном этапе, пока бизнес еще небольшой. Если стратегия ошибочна, у предпринимателя останутся ресурсы, чтобы ее скорректировать.
«Плохие» деньги — это инвестиции, которые предприниматель продолжает вкладывать в бизнес в попытке стимулировать рост, хотя эффективность стратегии остается сомнительной. В этом случае объем инвестиций «вхолостую» продолжает накапливаться, и бизнес теряет гораздо больше денег, чем мог бы на старте.
Андрей придумал стартап для путешественников — маркетплейс необычных туров и экскурсий в регионах России. В первый месяц у него было мало клиентов, и Андрей не знал, в чем причина — в неудачной идее или отсутствии продвижения. Он решил взять кредит, чтобы провести рекламную кампанию.
Если бы он запустил рекламу на всю страну сразу — скорее всего, это были бы «плохие» инвестиции, ведь Андрей рисковал потратить огромный бюджет и не приблизиться к пониманию спроса. Андрей решил выбрать один-два пилотных региона, которые популярны у туристов, и сделать точечные кампании в них. Это «хорошие» инвестиции, поскольку позволяют протестировать продукт за более разумные деньги.
По словам Кристенсена, большинство предпринимателей терпят неудачу потому, что тратят все деньги на первоначальную ошибочную стратегию.
«Состоявшиеся компании добиваются успеха не потому, что с самого начала обладают правильной стратегией, а благодаря тому, что после провала у них остаются деньги, которые позволяют совершить поворот и попробовать новый подход».
Цитата из книги Клейтона Кристенсена «Стратегия жизни»
Знайте, для какой «работы» вас «нанимают»
Иногда предпринимателю ясно, что первоначальная стратегия бизнеса не работает. Но непонятно, что нужно изменить. Чтобы проанализировать стратегию, Кристенсен рекомендует метод Jobs To Be Done.
Метод Jobs To Be Done предлагает сосредоточиться не на продукте, а на базовой потребности клиента. Это и есть «работа», на которую клиент «нанимает» продукт.
Ситуация: человек пришел в кофейню за эспрессо. Почему клиент его заказал?
❌ Покупатель просто любит черный кофе.
✅ Покупатель «нанимает» эспрессо, чтобы взбодриться.
Фокус на Jobs To Be Done использует бренд IKEA. Вместо того чтобы конкурировать на рынке по цене или по типу мебели, компания сосредоточилась на потребности клиентов — обставить сразу все комнаты быстро и с минимумом усилий. Эта «работа» и стала основой их бизнес-модели: большие магазины, где товары стоят не на полках, а в реалистичных комнатах. Покупатель чувствует, будто он в настоящем уютном доме, и хочет повторить это ощущение у себя в квартире. А для этого надо купить побольше товаров IKEA.
Если стратегия бизнеса не работает — значит, предприниматель неверно определил «работу» продукта или неправильно ее выполняет. Чтобы понять, как изменить стратегию, нужно исследовать потребности клиентов.
Дима выпустил приложение для медитаций с платной подпиской, но оно не пользовалось спросом. Дима провел исследование и обнаружил, что многим респондентам интересны не медитации сами по себе, а то, что они помогают успокоиться перед сном и лучше засыпать. Дима решил, что будет выполнять для клиентов именно эту «работу» и добавил в приложение колыбельные для взрослых. В этой нише оказалось меньше конкурентов, и сервис стал популярнее.
В семейной жизни тоже полезно помнить о Jobs To Be Done: разобраться, какую «работу» ждет от других каждый из членов семьи, и обсуждать это. Кристенсен приводит в пример ситуацию своего друга. Тот увидел, что его жена расстроена после целого дня ухода за маленькими детьми. Он решил помочь ей с домашними делами, но это не улучшило ситуацию. Оказалось, что после дня с детьми ей хотелось доверительно поговорить со взрослым близким человеком. «Работа», которую она ждала от мужа, — не помощь по дому, а разговор.
Избегайте ловушки маржинального мышления
Иногда компания много лет придерживается эффективной стратегии и выполняет «работу», для которой ее наняли. Но в какой-то момент все равно проигрывает конкуренцию. Так происходит, когда бизнес не рискует тестировать инновационные решения. За него это делает какой-нибудь стартап — и в итоге «дизраптит» рынок, то есть перетягивает к себе клиентов за счет новых технологий.
Кристенсен приводит пример компании Blockbuster, которая доминировала на рынке видеопроката в США 1990-х. Она предлагала фильмы строго на определенное время и зарабатывала на штрафах, когда клиенты забывали вернуть кассету или диск в срок. В то же время на рынке появилась небольшая компания Netflix и предложила другую модель: клиенты платили за подписку на весь каталог дисков сразу — никаких штрафов.
В начале 2000-х руководители Blockbuster проанализировали бизнес-модель Netflix — на тот момент совсем небольшой компании. Из-за скромных результатов Netflix собственники Blockbuster решили, что ниша подписки — бесперспективная.
Это было ошибкой: после появления быстрого интернета подписная модель оказалась удобной для большинства потребителей, а прокат стал никому не нужен. К 2010-м годам Blockbuster объявила себя банкротом, а клиентская база Netflix превысила 20 млн человек. Если бы Blockbuster вовремя открыли собственное направление подписки, смогли бы конкурировать с Netflix, а возможно, и вытеснить с рынка.
Если смотреть на историю Blockbuster из будущего, очевидно, надо было инвестировать в технологии. Но в моменте такое решение принять непросто: у бизнеса все хорошо — много клиентов и денег. А вот новая технология может не взлететь, и тогда можно потерять инвестиции и силы сотрудников впустую. Как поступать?
Кристенсен называет такую ситуацию ловушкой маржинального мышления — прибыльный бизнес раз за разом инвестирует в проверенное решение вместо инновационного. Это не обязательно плохо, но в долгосрочной перспективе консервативная компания рискует пропустить прорывную технологию и уступить рынок новичкам.
Если ищете нишу для бизнеса, стоит присмотреться к тем бизнес-моделям, которые игнорируют лидеры рынка. Если же у вас успешный действующий бизнес — выделите часть прибыли на инвестиции в новое.
Цитаты из книги «Стратегия жизни»
- «...важнее всего делать инвестиции в создание крепкой семьи и близкой дружбы в то время, когда кажется, в этом нет никакой необходимости».
- «Решите, каких убеждений вы придерживаетесь. А затем отстаивайте их все время».
- «Самоуважение приходит к человеку благодаря тому, что он достигает чего-то важного в ситуации, когда сделать это непросто».
- «Жертвуя ради чего-то стоящего, вы усиливаете свою привязанность к этому человеку или делу».
- «На самом деле то, как вы распределяете свои собственные ресурсы, может сделать вашу жизнь именно такой, как вы надеетесь, или совсем не похожей на то, что вы планируете».
Рассылка: как вести бизнес в России
Каждую неделю присылаем самые важные новости бизнеса, разборы законов и инструкции, которые помогут вести свое дело
Что вы делаете в моменты разочарования в себе или в бизесе? Как исправляете ситуацию?