Как с помощью новых продуктов бизнес наращивает не только прибыль, но и совершает качественные изменения в отрасли и даже в обществе.
Зачем создавать новый продукт, когда есть «дойная корова»
По матрице BCG, которая позволяет оценить релевантность предложений компании, в продуктовом портфеле существуют:
- «Собаки» — невыгодные решения, у которых нет возможностей для роста;
- «Дети» — продукты, которые только вышли на рынок;
- «Звезды» — растущие продукты, которые дают высокую прибыль, но для развития требуют существенных денежных вкладов;
- И, наконец, «дойные коровы» — продукты, которые приносят выручку компании.
Бизнес должен постоянно запускать новые продукты, которые могут стать «звездами», а в дальнейшем — «дойными коровами». Однако у каждого продукта, даже если он прорывной, есть жизненный цикл: меняется рынок, конкурентная среда, задачи и потребности клиентов, технологии. Через пять-семь лет он устаревает и становится менее конкурентоспособным, тогда его вытесняют с рынка другие игроки или инновации.
Так случилось с компанией Eastman Kodak Co, которая добилась успеха благодаря производству фототехники и материалов, включая первую цветную пленку. Чтобы оценить угрозу цифровой фотографии для бизнеса, компания проводила исследование и выяснила, что цифровая революция неизбежна. Изменения на рынке ожидаются не раньше, чем через десять лет, что давало время на подготовку.
Однако, компания упустила ключевую потребность общества. В то время, когда фотография становилась массово популярной, Kodak продолжал ориентироваться на технологии для профессионалов. У людей появилось новое желание: фотографировать повседневные моменты, а не только праздники. Тогда появился спрос на фотоаппараты с неограниченным количеством кадров. Потребность в новой технологии, позволяющей снимать чаще и без ограничений, стала очевидной, но Kodak не успела на нее отреагировать.
Когда бизнес наконец переключился на цифровую фотографию — было уже поздно. Конкуренты ушли далеко вперед и смогли соединить потребности клиента, которые только зарождались, с новыми технологиями.
Так, каждому бизнесу нужно захватывать рынки, сегменты и ниши с помощью новых продуктов, чтобы стабильно расти и зарабатывать деньги. Даже если у компании есть революционный продукт, через некоторое время его может не быть: появляются другие прорывные решения, которые подрывают вашу «дойную корову». Тогда у бизнеса снижается выручка. Стратегия крупных компаний состоит в том, что они всегда разрабатывают прорывные продукты, чтобы подорвать свои же, прежде чем это сделают конкуренты.
Как связаны прорывной продукт и эволюционная цель компании
Если компания ставит перед собой цель создать востребованное решение, надо исследовать задачи покупателя, например, по методологии Jobs To Be Done. Благодаря ей, понять, какую задачу клиента решает товар. Но если бизнес ориентируется на создание революционного решения — здесь все интереснее.
Важно понимать, что прорывной продукт не создается линейно или через оптимизацию существующего решения. Движущая сила революционного продукта — в вызове и амбиции компании.
Мы в Университете Эволюции помогаем найти вызовы крупного бизнеса и сформулировать эволюционную цель. Эволюционная цель — это социально значимая задача компании, достижение которой переводит текущее состояние общества в новое качественное состояние: устраняет социальную несправедливость и несет глобальное изменение в жизнь людей. Некоторые примеры:
Пример 1. Ойл Энерджи — «Все скважины в мире построены и эксплуатируются бережно, с применением качественных и безопасных материалов».
Пример 2. Patagonia — «Создавай лучший продукт, не причиняй ненужного вреда и используй бизнес, чтобы решить проблемы экологии».
Пример 3. Фонд X-Prize. — «Поддерживать революционные инновации, направленные на улучшение жизни всего человечества».
Если компания создаст продукты, которые помогут реализовывать эволюционную цель, то они по умолчанию будут революционными и иметь ценность для рынка.
Шаги по созданию продукта, который совершит революцию на рынке
Предлагаем сделать три шага.
Шаг 1. Исследовать эволюцию клиента. Сначала исследуйте текущих потребителей и рынок: возьмите продукты и выясните, за что платят, чем пользуются и какие задачи решают. Исследуйте поле задач покупателя, чтобы выявить эволюцию развития ценностей, и благодаря данным, соберите карту рынка: какие задачи решает клиент, какими способами и как эволюционирует его потребность.
На зрелых рынках всегда есть лидер с качественным решением. Чтобы создать революционный продукт, нужно использовать другой способ решения задачи клиента, применяя технологии, которые обеспечат желаемый или больший результат меньшими усилиями и вложениями. Для покупателя ваше решение должно быть удобнее в разы, например, занимать в 2 раза меньше времени.
Существует еще один вариант — придумать идею продукта, при использовании которого клиент тратит столько же времени и денег, но получает больший результат. Давайте рассмотрим эволюцию потребностей инвесторов, которая помогает понять, на каком шаге развития находится клиент и когда надо создавать продукт.
Перед брокерской компанией стояла следующая бизнес-задача: «Привлечь новую аудиторию». По итогам интервью команда выявила 6 ступеней эволюции клиента. На каждом этапе — свои задачи, которые должны быть решены с помощью продукта. Бизнес решил сфокусироваться на первом сегменте — людях, которые воспринимают инвестирование в качестве хобби, поскольку все опытные инвесторы уже пользовались другими приложениями.
Шаг 2. Придумать революционное решение, которое поможет клиенту эволюционировать. Чтобы команде прийти к новым идеям, пробуйте разные технологии креативного мышления. Наши клиенты при работе с нами освобождаются от шаблонных мыслей, чтобы придумать абсолютно новое и уникальное.
Вернемся к приложению для инвестиций. Во время исследований мы часто слышали от начинающих инвесторов, что «покупка первых акций похожа на ставку в казино». Команда не хотела ассоциироваться с казино и поэтому задумалась, как изменить восприятие клиента.
Применив дизайн мышления, у компании появилась гипотеза: «А что если мы будем думать не о том, как избавиться от ассоциации с букмекерами, а о том, какой опыт мы может у них перенять?».
В ставках существует вовлекающая механика — «фрибет». Клиент делает ставку, но не рискует своими деньгами. Такое предложение кратно увеличило количество новых клиентов в беттинге. Тогда у брокеров родилась идея давать первую «акцию в подарок» для новых клиентов.
Шаг 3. Попытаться продать продукт, которого еще нет. Делайте прототипы продукта и тестируйте гипотезы ценности и гипотезы упаковки продукта, не создавая его.
Когда есть отклик от пользователей — создаем минимально рабочую версию (MVP) продукта. Снова тестируем и разрабатываем дальше, пока не придем к финальному решению.
Например, прежде чем команда брокеров выпустила фичу на всех пользователей, она убедилась, что отклик есть — стоимость привлечения клиента с помощью «акции в подарок» сократилась в разы. Когда компания получила подтверждение в цифрах, она приняла решение разрабатывать продукт.
Шаг 4. Разработать и выпустить продукт на рынок. Когда вы исследовали ценности в продукте для клиента, подготовили и выбрали идеи, которые решат их задачи быстрее или дешевле, протестировали версии продукта и получили положительный отклик — только тогда вы разрабатываете и выпускаете финальную версию продукта.
Кстати, идея с бесплатными акциями оказалась настолько успешной, что сегодня ее можно встретить в приложении для инвестирования любого топового банка. Наибольшую выгоду получили те компании, которые первыми ее реализовали: они захватили наибольшую долю сегмента.
Почему у компании не получается создать революционный продукт
Наш опыт показывает, что есть три главных ошибки.
Ошибка 1. Влюбиться в идею. Команды часто придумывают идею продукта, влюбляются в нее и забывают проверить, насколько она нужна пользователю и какие задачи будет закрывать.
Ошибка 2. Фокусироваться на технологиях, а не на задачах. Компании не стоит надеяться на тренды и инновации, которые сейчас востребованы на рынке. Например, на искусственный интеллект, пытаясь внедрить в продукт любой ценой.
В таком случае команда забывает о том, что создание продукта начинается с понимания задач и потребностей пользователя, поэтому сначала выберите, что решает товар, а потом смотрите, с помощью каких методов и технологий его выпустить.
Ошибка 3. Пренебрегать тестированием гипотез. Представим ситуацию: компания придумала классную идею продукта и сразу начинает разрабатывать продукт. Скорее всего, она потратит больше человеческих и финансовых ресурсов, чем должна.
Важно помнить, что прорывные продукты, как и любые другие, создаются поэтапно: вы должны протестировать ценность и ее упаковку. Часто финальный вариант сильно отличается от первоначальной вдохновляющей идеи: проходит много итераций перед тем, как стать массово потребляемым.
Двигайтесь итерациями и не принимайте на веру экспертное мнение. Подтверждение того, что продукт нужен рынку — обратная связь пользователей. Поэтому постоянно тестируйте гипотезы в рекламе и продуктового решения. Этот подход позволяет максимально быстро вывести продукт на рынок и увеличить Success Rate.
Инсайты вместо выводов
В рамках работы с командой одного популярного банка, мы получили следующие инсайты от лидеров продуктов.
Главный специалист отдела сопровождения счетов и операций юридических лиц:
«Теперь я понимаю, что продукт находится на втором месте, а на первом — ценность. Я сначала ищу задачу клиента, и только потом начинается разработка продукта».
Менеджер проектов отдела разработки и развития кредитных продуктов массового бизнеса:
«Мы выстроили четкую эволюционную лестницу потребителя и обнаружили, что для бизнесмена важна семья. Мы исследовали задачи сегмента и поняли, что даже успешные предприниматели, стремящиеся заработать много денег, в первую очередь хотят обеспечить стабильность себе и своим близким. Это открытие показало, что бизнесмены думают не только о деньгах, но и о семье. Теперь мы пытаемся находить более глубокие ценности внутри каждого сегмента и создавать прорывные продукты для них».
При создании революционного продукта важно понимать, вокруг каких задач клиента вы его выстраиваете, и как эволюционируют его потребности. Этот пошаговый процесс становится основой для создания прорывных решений.
Знаете ли вы эволюцию потребностей ваших клиентов?