Развитие сотрудников в компании — одна из ключевых проблем, с которой рано или поздно сталкивается любой бизнес, заинтересованный в снижении текучести персонала и сохранении квалифицированных кадров. По данным исследования Русской школы управления (РШУ), 42% россиян уходят с работы, так как не видят дальнейшего профессионального роста.
Работодателям, ориентированным на своих сотрудников, на помощь приходит такой полезный инструмент, как индивидуальный план развития сотрудников (ИПР). Как правильно подходить к его составлению, помогают разобраться технические эксперты ИТ-компании Notamedia.Agency Гурген Балаян и Павел Александров.
Почему важно развивать сотрудников внутри команд
Развитие сотрудников внутри команд играет важную роль по нескольким причинам. Во-первых, за счет этого повышается производительность команды. Сотрудник развивается, растет и начинает приносить больше пользы для компании. Во-вторых, если сотрудник развивается внутри компании, а руководитель проявляет инициативу и внимательность к нему, то у сотрудника повышается лояльность к компании. Тем самым увеличивается и его время жизни в ней. В-третьих, развитие сотрудников помогает им фокусироваться на действительно важных задачах.
Ведь сотрудник так или иначе развивается, даже без внешнего воздействия. Но, как показывает практика, большинство сотрудников может «распыляться», и им не хватает ментора, который направлял бы их.
«Задача руководителя — в том, чтобы направить развитие сотрудника в интересах команды или бизнеса».
![Павел Александров](/api/image/?src=https%253A%252F%252Fpublic-static.tinkoffjournal.ru%252Fbusiness-secrets%252Fuploads%252F2024%252F07%252Fpavel-aleksandrov.jpg&w=80&h=80)
Павел Александров
Технический эксперт Notamedia.Agency
Одним из инструментов развития сотрудников является индивидуальный план развития. Бизнесу ИПР позволяет сохранять в штате квалифицированные кадры, которые приносят доход компании. Благодаря ИПР также становится возможным формирование кадрового резерва, что важно для устойчивости бизнеса. Кроме того, индивидуальный план развития помогает бороться с текучестью персонала, что способствует созданию более стабильной рабочей среды.
Сотруднику ИПР позволяет получать качественную обратную связь от руководителя, что способствует улучшению профессиональных навыков. С его помощью можно визуализировать возможные пути карьерного роста внутри компании. Кроме того, ИПР выявляет навыки и компетенции, необходимые для профессионального и личностного роста, и позволяет сотруднику целенаправленно работать над их развитием. Наконец, ИПР способствует повышению квалификации, так как может включать в себя обучение, курсы и сертификации.
Все, о чем далее пойдет речь, абсолютно бесполезно, если не учитывать фундаментальные компоненты развития: заинтересованный сотрудник, вовлеченный руководитель и ресурсы, бенефиты, организации. Только при синергии этих трех компонентов можно говорить об эффективном развитии сотрудников.
ИПР — это договор между компанией и сотрудником. Он должен рождаться «снизу». Это значит, что сотрудник мотивирован и самостоятельно предлагает цели для своего же развития. Задача руководителя — объяснить мотивацию развития и помогать в постановке целей. Если руководитель не верит в ИПР, то и сотрудник в него не поверит. ИПР ни в коем случае не должен трактоваться как что-то принудительное от руководителя к подчиненному. Это всегда совместная работа и договоренность.
Для удобства ИПР можно разбить на подгруппы:
- личные цели по компетенциям (self review);
- личные цели по софт скилам (soft skills);
- общекомандные цели (OKR);
- SMART/SMARTER.
Личные цели по компетенциям — Self Review
Self Review — это первый шаг в составлении ИПР. Упрощая, Self Review — это оценка самого себя. Как же можно эту оценку провести?
Выбор желаемой должности или роли в компании/на рынке по итогам развития. Для начала нужно понять, куда сотрудник хочет расти — вне зависимости от того, горизонтальный или вертикальный рост предполагается.
Анализ аналогичных вакансий на различных веб-ресурсах: HeadHunter, Хабр Карьера. Это самый простой способ понять, как научиться соответствовать этой должности или роли. Помогает понять, какие требуются навыки и компетенции, какой опыт.
Отбор 15-20 компетенций по 3-4 направлениям. Далее сотрудник аккумулирует полученные из открытых источников знания, выделяет от 3 до 4 направлений развития. Например, для должности технического директора направления компетенций будут: стратегические, технические, управленческие, личностные. Затем по каждому направлению сотрудник выделяет по 5-6 компетенций для развития.
Честная оценка самого себя по 5-балльной шкале. Для наглядности можно построить лепестковую диаграмму по компетенциям, где на одной оси будут эталонные значения для достижения данной роли/должности (они не всегда бывают наивысшими, т.е. 5 баллов), а на другой — честная оценка сотрудника по владению данной компетенцией. Шаблон матрицы компетенций с примером построения лепестковой диаграммы можно скопировать по ссылке.
Итак, матрица содержит перечень компетенций, направления развития, на которые сотрудник разбил компетенции: стратегические, технические, управленческие, личностные. По каждой компетенции есть собственная оценка и эталонное значение.
Возникает вопрос, откуда брать эталонное значение? Здесь есть несколько способов: узнать у руководителя, узнать мнения коллег по рынку или же самый простой способ — просто поставить везде 5 баллов. Оптимальнее всего использовать именно пятибалльную шкалу оценки, где: 1 — вообще не владеет компетенцией, 5 — владеет отлично.
Проработка плана развития на ближайшие 6-12 месяцев по тем компетенциям, по которым оценка 3 и ниже. После того как сотрудник определил, какие из компетенций у него наиболее слабо развиты, составляется план развития. Если цель — достижение уровня эталона той или иной компетенции, то далее эта цель разбивается на задачи, то есть на конкретные шаги для ее достижения.
У каждой решенной задачи должен быть артефакт — нечто осязаемое. Сотруднику недостаточно пройти обучающий курс; знания нужно фиксировать. Артефактом может быть конспект, шпаргалка, краткая выжимка — все, что может помочь в дальнейшей работе.
Если сотрудник не понимает, куда ему расти, и построение матрицы компетенций тоже не помогает по каким-то причинам, есть еще два инструмента, которыми также пользуются на рынке.
Технический Roadmap. В нем можно выбрать конкретное направление развития — например, Frontend, QA, AI и т.д., — и посмотреть Roadmap, который является некоей шпаргалкой куда дальше расти и какие компетенции развивать.
Roadmap для тимлидов. Составлен специально для данных специалистов. Он содержит разделы:
- Зоны ответственности. Список конкретных обязанностей и высокоуровневых рабочих ролей.
- Личностные характеристики. Перечень навыков и качеств, необходимых для выполнения определенных ролей и обязанностей.
Личные цели по soft skills
Второй важный блок составления ИПР — развитие гибких или, как их еще называют, мягких навыков. В основном, когда сотрудники думают о развитии, они в первую очередь думают о hard skills. Однако софтам следует уделять не меньшее внимание, поскольку их развитие часто происходит тяжелее, чем хардов. Формирование личностных качеств происходит в детском возрасте, а потом они лишь развиваются и корректируются.
Прежде чем начать их развивать, сотруднику нужно понять внутри себя и внутри команды, какие софты по ролям ему нужны. Руководитель для каждой роли участников своей команды должен выписать необходимые софты. Так, для backend-разработчика этот будет один набор софтовых компетенций, для project-менеджера он может быть совсем иным.
Часто в компаниях составляется скиллсет необходимых софтовых навыков. Он формируется на основе брифингов и брейнштормов с участием топ-менеджмента и руководителей команд. На основе данного скиллсета можно составить группировку софтов для каждой роли в вашей команде. Это также будет помогать при подборе персонала — рекрутеры будут знать, на какие скилы обращать внимание.
Поэтому важно выделить софты для каждой роли внутри команды и дать каждому скилу подробное определение.
![Софт скилы](https://public-static.tinkoffjournal.ru/business-secrets/uploads/2024/07/v2AhbbYm-1.png)
Для оценки софтов используется множество инструментов. Приведем те, которые подходят для оценки сотрудников внутри команд.
Тесты личности: тест Белбина, MBTI. С их помощью можно посмотреть, к какому типу личности относится сотрудник, понять, как он ведет себя при возникновении тех или иных ситуаций. Это не стопроцентный вариант оценки софтов, но он может задать направление для оценки.
Карточки сотрудников. Помогают начинающим руководителям на первых этапах держать перед глазами всю информацию о своих сотрудниках. В карточке содержатся персональные данные, сведения об изменении должности, продвижении по карьерной лестнице и другие данные, связанные с его профессиональной деятельностью.
Обратная связь от коллег и заказчика. Если ее регулярно запрашивать, то можно получить много интересной информации по софтам сотрудника.
Опросники 180 и 360 градусов. Опрос 360 градусов — это метод оценки, при котором сотрудник получает обратную связь от всех, с кем он взаимодействует на работе (начальников, коллег, подчиненных и т.д.). В отличие от него, опрос 180 градусов дает возможность получить обратную связь только от руководителей и коллег.
Личное восприятие руководителя — как он сам оценивает своего сотрудника по софтам.
Методы развития soft skills
Волшебной пилюли нет — для каждого навыка применим свой способ развития. Их очень много. Например, навыки общения улучшаются посредством тренингов и различных видов коммуникативных упражнений. Эмоциональный интеллект повышается через осознанные практики саморефлексии и осознания эмоций.
Предположим, у сотрудника слабо развит навык тайм-менеджмента. У него есть много способов его развития:
- Изучить и понять основные принципы SMART или матрицы Эйзенхауэра. Постоянно использовать эти принципы на практике.
- Попросить старшего коллегу побыть наблюдателем в его развитии.
- Практиковать ментворкинг — процесс наставничества, когда сотрудника обучает или курирует более опытный коллега.
- Регулярно запрашивать обратную связь у коллег.
- Читать специализированную литературу.
- Проходить специальные задания и квесты для совершенствования навыка.
Например, разработчик хочет стать тимлидом. У него есть перечень необходимых софтов, которыми он должен обладать. Самое простое, к чему ему можно помочь подготовиться — это различные бытовые ситуации, которые могут произойти на этой должности. Для этого руководитель придумывает и прорабатывает с ним различные кейсы на 1:1 встречах.
Моделируется ситуация: подчиненный приходит с оффером от другой компании. Прорабатывается модель поведения будущего тимлида: что он будет делать, как выстраивать диалог с таким сотрудником.
Командные цели и Objectives and Key Results
Важно, чтобы в ИПР отражались командные цели, а не только софтовые и хардовые цели каждого сотрудника. В этом помогает такая система постановки целей, как Objectives and Key Results (OKR).
OKR — это двухуровневая система реализации стратегии. Первый уровень — это амбициозные цели. Второй уровень — ключевые показатели. Чтобы определиться с ними, нужно ответить на два вопроса. Первый — что вы хотите получить? Ответ даст цель — (O)objective. Второй — как вы будете оценивать продвижение к цели? Ответ даст ключевые результаты — (KR)key results.
«Важно не просто развивать сотрудников, но и синхронизировать цели отдельного сотрудника с целями команды, а цели команды — с целями компании».
![Гурген Балаян](/api/image/?src=https%253A%252F%252Fpublic-static.tinkoffjournal.ru%252Fbusiness-secrets%252Fuploads%252F2024%252F07%252Fgurgen-balayan.jpg&w=80&h=80)
Гурген Балаян
Технический эксперт Notamedia.Agency
Если в организации никогда ранее не работали с OKR, для начального этапа можно использовать простой алгоритм.
- Компания определяет годовые цели, которые становятся ориентиром для всех команд.
- Каждая команда разрабатывает свои цели в соответствии с общими задачами компании.
- Сотрудники вместе с менеджерами устанавливают индивидуальные цели, синхронизированные с целями команды и компании.
- Для всех целей определяют измеримые метрики (ключевые результаты), которые помогают отслеживать прогресс.
- Цели согласовываются с руководством и между подразделениями для обеспечения единства действий.
- Регулярно измеряется прогресс достижения целей и, при необходимости, вносятся корректировки.
Нужно помнить, что OKR — это процесс всегда долгий, сложный, и нужно быть к этому готовым. OKR можно внедрить не сразу на всю компанию, а сначала поработать с системой локально внутри подразделения.
Как заработать на маркетплейсах
- Как рассчитать цену товара, чтобы остаться «в рынке» и не уйти в минус
- Обзор на популярные сервисы аналитики для маркетплейсов: как использовать и какой выбрать
- 8 элементов продающей карточки товара
- «Выйдете на оборот в миллион рублей через месяц». Стоит ли верить онлайн-курсам по маркетплейсам
- 7 способов увеличить продажи с помощью товара-локомотива
Принципы OKR
При работе с OKR нужно следовать ее основным принципам.
Прозрачность. Каждый сотрудник может получить информацию о целях и ключевых показателях компании и команды.
Выполнимое число целей. Как правило, нужно ставить около 3-5 командных целей, не более.
Планирование снизу вверх. Снизу должно идти от 50% целей. Часть целей все равно будет идти сверху, но их должно быть меньшее количество.
Согласование решений. Все приоритеты, цели и методы их оценки обсуждаются и согласовываются между руководством и сотрудниками.
Гибкость. Цели должны корректироваться исходя из внешних изменений в мире и внутренних изменений в команде.
Высокая планка целей. Завышенные цели станут мотивацией стремиться к выдающимся результатам. Так результат может стать лучше ожидаемого. Однако учитывая амбициозность целей, выполнение 70-75% от ожидаемого принято считать успехом.
Отсутствие формальности. Методика OKR изначально призвана помогать сотрудникам, а не становиться формой отчетности или документом для аттестации. Поэтому ни в коем случае не стоит связывать OKR и финансовую мотивацию сотрудника.
Нет — страху перед неудачами. Пробы и ошибки — неотъемлемая часть процесса.
Цели и задачи, которые ставятся в рамках OKR, должны отвечать стандарту SMART/SMARTER. Рассмотрим подробнее эти два подхода.
Методика SMARTER
Метод SMART — это подход к постановке задач и целей, который помогает корректно сформулировать и организовать достижение целей. SMARTER же является более расширенной версией данного подхода.
Specific — конкретность. Цель конкретная? Понятно ли, что именно нужно будет делать? Чего вы хотите достичь?
Measurable — измеримость. Зачем проводится измерение? Каким образом оценить результат?
Achievable — достижимость. Цель достижимая? Точно ли можно выполнить такую цель? Выполнимо ли это?
Relevant — актуальность, значимость. Цель актуальная, значимая? Какое значение она имеет для вас? А для других?
Time-bounded — достижимость во времени. В какой срок должна быть достигнута? Останется ли она выполнимой даже через некоторое время?
Evaluated — регулярная оценка. Цель оценивается регулярно? Оценивается ли каждый этап в достижении цели?
Reviewed — пересмотр цели. Цель пересматривается после проведения оценки? Происходит ли корректировка цели?
Приведем пример использования методики SMARTER, если цель — оптимизировать релизный процесс разработки, чтобы увеличить скорость доставки фичей за следующие 6 месяцев.
- Конкретность: ускорить релизный процесс с целью улучшения скорости доставки.
- Измеримость: релизный цикл новой версии на 20 % короче предыдущих, снижено количество обнаруженных ошибок на 10 % по сравнению с предыдущими циклами.
- Достижимость: достижима за счет внедрения новых инструментов разработки, внедрения процессов DevOps, проведения обучения.
- Актуальность/значимость: оптимизация релизного процесса напрямую связана со стратегическими целями улучшения продукта и удовлетворения потребности клиентов.
- Достижимость во времени: достижение улучшений в течение следующих 6 месяцев.
- Регулярная оценка: каждые 2 недели оценивать скорость выпуска новых версий ПО и количество обнаруженных ошибок.
- Пересмотр цели: каждый месяц проводится обзор релизного процесса с командой, где технический директор обсуждает результаты предыдущего месяца, выделяет области для улучшения и предлагает новые методы или инструменты для оптимизации.
Резюмируя
При разработке ИПР важно учитывать специфику и задачи, стоящие перед компанией, а также личные цели, амбиции и профессиональный уровень сотрудников. К примеру, специалисты Junior и Middle обычно сосредоточены на развитии своих слабых сторон, в том время как Senior и Lead — сильных.
Для неопытных специалистов, которые еще не определились в своих сильных сторонах, важно развиваться вширь и сбалансированно, чтобы появилась база. Опытным же специалистам важно фокусироваться и углубляться.
Индивидуальный план развития сотрудников — это хороший инструмент повышения эффективности и мотивации персонала. Он не только способствует профессиональному совершенствованию каждого сотрудника, но и оказывает значительное влияние на результаты всей компании в долгосрочной перспективе, повышая производительность, вовлеченность и лояльность команды.
А какие инструменты для развития сотрудников используете вы?