Как составить индивидуальный план развития для ИТ-специалистов

Развитие сотрудников в компании — одна из ключевых проблем, с которой рано или поздно сталкивается любой бизнес, заинтересованный в снижении текучести персонала и сохранении квалифицированных кадров. По данным исследования Русской школы управления (РШУ), 42% россиян уходят с работы, так как не видят дальнейшего профессионального роста.

Работодателям, ориентированным на своих сотрудников, на помощь приходит такой полезный инструмент, как индивидуальный план развития сотрудников (ИПР). Как правильно подходить к его составлению, помогают разобраться технические эксперты ИТ-компании Notamedia.Agency Гурген Балаян и Павел Александров.

Развитие сотрудников внутри команд играет важную роль по нескольким причинам. Во-первых, за счет этого повышается производительность команды. Сотрудник развивается, растет и начинает приносить больше пользы для компании. Во-вторых, если сотрудник развивается внутри компании, а руководитель проявляет инициативу и внимательность к нему, то у сотрудника повышается лояльность к компании. Тем самым увеличивается и его время жизни в ней. В-третьих, развитие сотрудников помогает им фокусироваться на действительно важных задачах.

Ведь сотрудник так или иначе развивается, даже без внешнего воздействия. Но, как показывает практика, большинство сотрудников может «распыляться», и им не хватает ментора, который направлял бы их.

Сотруднику ИПР позволяет получать качественную обратную связь от руководителя, что способствует улучшению профессиональных навыков. С его помощью можно визуализировать возможные пути карьерного роста внутри компании. Кроме того, ИПР выявляет навыки и компетенции, необходимые для профессионального и личностного роста, и позволяет сотруднику целенаправленно работать над их развитием. Наконец, ИПР способствует повышению квалификации, так как может включать в себя обучение, курсы и сертификации.

ИПР — это договор между компанией и сотрудником. Он должен рождаться «снизу». Это значит, что сотрудник мотивирован и самостоятельно предлагает цели для своего же развития. Задача руководителя — объяснить мотивацию развития и помогать в постановке целей. Если руководитель не верит в ИПР, то и сотрудник в него не поверит. ИПР ни в коем случае не должен трактоваться как что-то принудительное от руководителя к подчиненному. Это всегда совместная работа и договоренность.

Для удобства ИПР можно разбить на подгруппы:

Self Review — это первый шаг в составлении ИПР. Упрощая, Self Review — это оценка самого себя. Как же можно эту оценку провести?

Выбор желаемой должности или роли в компании/на рынке по итогам развития. Для начала нужно понять, куда сотрудник хочет расти — вне зависимости от того, горизонтальный или вертикальный рост предполагается.

Анализ аналогичных вакансий на различных веб-ресурсах: HeadHunter, Хабр Карьера. Это самый простой способ понять, как научиться соответствовать этой должности или роли. Помогает понять, какие требуются навыки и компетенции, какой опыт.

Честная оценка самого себя по 5-балльной шкале. Для наглядности можно построить лепестковую диаграмму по компетенциям, где на одной оси будут эталонные значения для достижения данной роли/должности (они не всегда бывают наивысшими, т.е. 5 баллов), а на другой — честная оценка сотрудника по владению данной компетенцией. Шаблон матрицы компетенций с примером построения лепестковой диаграммы можно скопировать по ссылке.

Итак, матрица содержит перечень компетенций, направления развития, на которые сотрудник разбил компетенции: стратегические, технические, управленческие, личностные. По каждой компетенции есть собственная оценка и эталонное значение.

Возникает вопрос, откуда брать эталонное значение? Здесь есть несколько способов: узнать у руководителя, узнать мнения коллег по рынку или же самый простой способ — просто поставить везде 5 баллов. Оптимальнее всего использовать именно пятибалльную шкалу оценки, где: 1 — вообще не владеет компетенцией, 5 — владеет отлично.

Проработка плана развития на ближайшие 6-12 месяцев по тем компетенциям, по которым оценка 3 и ниже. После того как сотрудник определил, какие из компетенций у него наиболее слабо развиты, составляется план развития. Если цель — достижение уровня эталона той или иной компетенции, то далее эта цель разбивается на задачи, то есть на конкретные шаги для ее достижения.

У каждой решенной задачи должен быть артефакт — нечто осязаемое. Сотруднику недостаточно пройти обучающий курс; знания нужно фиксировать. Артефактом может быть конспект, шпаргалка, краткая выжимка — все, что может помочь в дальнейшей работе.

Технический Roadmap. В нем можно выбрать конкретное направление развития — например, Frontend, QA, AI и т.д., — и посмотреть Roadmap, который является некоей шпаргалкой куда дальше расти и какие компетенции развивать.

Roadmap для тимлидов. Составлен специально для данных специалистов. Он содержит разделы:

Прежде чем начать их развивать, сотруднику нужно понять внутри себя и внутри команды, какие софты по ролям ему нужны. Руководитель для каждой роли участников своей команды должен выписать необходимые софты. Так, для backend-разработчика этот будет один набор софтовых компетенций, для project-менеджера он может быть совсем иным.

Часто в компаниях составляется скиллсет необходимых софтовых навыков. Он формируется на основе брифингов и брейнштормов с участием топ-менеджмента и руководителей команд. На основе данного скиллсета можно составить группировку софтов для каждой роли в вашей команде. Это также будет помогать при подборе персонала — рекрутеры будут знать, на какие скилы обращать внимание.

Поэтому важно выделить софты для каждой роли внутри команды и дать каждому скилу подробное определение.

Для оценки софтов используется множество инструментов. Приведем те, которые подходят для оценки сотрудников внутри команд.

Тесты личности: тест Белбина, MBTI. С их помощью можно посмотреть, к какому типу личности относится сотрудник, понять, как он ведет себя при возникновении тех или иных ситуаций. Это не стопроцентный вариант оценки софтов, но он может задать направление для оценки.

Карточки сотрудников. Помогают начинающим руководителям на первых этапах держать перед глазами всю информацию о своих сотрудниках. В карточке содержатся персональные данные, сведения об изменении должности, продвижении по карьерной лестнице и другие данные, связанные с его профессиональной деятельностью.

Обратная связь от коллег и заказчика. Если ее регулярно запрашивать, то можно получить много интересной информации по софтам сотрудника.

Опросники 180 и 360 градусов. Опрос 360 градусов — это метод оценки, при котором сотрудник получает обратную связь от всех, с кем он взаимодействует на работе (начальников, коллег, подчиненных и т.д.). В отличие от него, опрос 180 градусов дает возможность получить обратную связь только от руководителей и коллег.

Личное восприятие руководителя — как он сам оценивает своего сотрудника по софтам.

Предположим, у сотрудника слабо развит навык тайм-менеджмента. У него есть много способов его развития:

Моделируется ситуация: подчиненный приходит с оффером от другой компании. Прорабатывается модель поведения будущего тимлида: что он будет делать, как выстраивать диалог с таким сотрудником.

Важно, чтобы в ИПР отражались командные цели, а не только софтовые и хардовые цели каждого сотрудника. В этом помогает такая система постановки целей, как Objectives and Key Results (OKR).

OKR — это двухуровневая система реализации стратегии. Первый уровень — это амбициозные цели. Второй уровень — ключевые показатели. Чтобы определиться с ними, нужно ответить на два вопроса. Первый — что вы хотите получить? Ответ даст цель — (O)objective. Второй — как вы будете оценивать продвижение к цели? Ответ даст ключевые результаты — (KR)key results.

Если в организации никогда ранее не работали с OKR, для начального этапа можно использовать простой алгоритм.

Нужно помнить, что OKR — это процесс всегда долгий, сложный, и нужно быть к этому готовым. OKR можно внедрить не сразу на всю компанию, а сначала поработать с системой локально внутри подразделения.

При работе с OKR нужно следовать ее основным принципам.

Прозрачность. Каждый сотрудник может получить информацию о целях и ключевых показателях компании и команды.

Выполнимое число целей. Как правило, нужно ставить около 3-5 командных целей, не более.

Планирование снизу вверх. Снизу должно идти от 50% целей. Часть целей все равно будет идти сверху, но их должно быть меньшее количество.

Согласование решений. Все приоритеты, цели и методы их оценки обсуждаются и согласовываются между руководством и сотрудниками.

Гибкость. Цели должны корректироваться исходя из внешних изменений в мире и внутренних изменений в команде.

Высокая планка целей. Завышенные цели станут мотивацией стремиться к выдающимся результатам. Так результат может стать лучше ожидаемого. Однако учитывая амбициозность целей, выполнение 70-75% от ожидаемого принято считать успехом.

Отсутствие формальности. Методика OKR изначально призвана помогать сотрудникам, а не становиться формой отчетности или документом для аттестации. Поэтому ни в коем случае не стоит связывать OKR и финансовую мотивацию сотрудника.

Нет — страху перед неудачами. Пробы и ошибки — неотъемлемая часть процесса.

Цели и задачи, которые ставятся в рамках OKR, должны отвечать стандарту SMART/SMARTER. Рассмотрим подробнее эти два подхода.

Specific — конкретность. Цель конкретная? Понятно ли, что именно нужно будет делать? Чего вы хотите достичь?

Measurable — измеримость. Зачем проводится измерение? Каким образом оценить результат?

Achievable — достижимость. Цель достижимая? Точно ли можно выполнить такую цель? Выполнимо ли это?

Relevant — актуальность, значимость. Цель актуальная, значимая? Какое значение она имеет для вас? А для других?

Time-bounded — достижимость во времени. В какой срок должна быть достигнута? Останется ли она выполнимой даже через некоторое время?

Evaluated — регулярная оценка. Цель оценивается регулярно? Оценивается ли каждый этап в достижении цели?

Reviewed — пересмотр цели. Цель пересматривается после проведения оценки? Происходит ли корректировка цели?

Приведем пример использования методики SMARTER, если цель — оптимизировать релизный процесс разработки, чтобы увеличить скорость доставки фичей за следующие 6 месяцев.

При разработке ИПР важно учитывать специфику и задачи, стоящие перед компанией, а также личные цели, амбиции и профессиональный уровень сотрудников. К примеру, специалисты Junior и Middle обычно сосредоточены на развитии своих слабых сторон, в том время как Senior и Lead  — сильных.

Для неопытных специалистов, которые еще не определились в своих сильных сторонах, важно развиваться вширь и сбалансированно, чтобы появилась база. Опытным же специалистам важно фокусироваться и углубляться.