Привычный подход к стратегическому планированию — опора на цели и декомпозиция на инициативы, позволяющие этих целей достигать. Насколько универсален такой подход? Что если фокусом сделать процесс, а не результат? Об этом расскажет Денис Собе-Панек.
Когнитивные искажения или почему мы ошибаемся при планировании
Начну с трёх предпосылок, на которых удивительным образом базируется большинство бизнес-систем и процессов, несмотря на, мягко скажем, их неоднозначность:
- Мир построен на причинно-следственных связях, их можно идентифицировать и как следствие — выработать универсальные механизмы достижения целей.
- Люди действуют рационально, минимизируя потери и максимизируя выгоды. Соответственно, их поведение предсказуемо.
- Часто мы ожидаем, что люди понимают, что делают — то есть действуют осознанно и рассудительно.
В чем неоднозначность? В качестве иллюстрации приведу задачу планирования продаж. Как размышляет менеджмент: коммерсанты, стабильно выполняющие план, доказали, что знают рынок и понимают тренды. В конце года они сядут и спланируют следующий: серия итераций, согласование бюджета, KPI — всё работает как часы. Обеспечим запрошенными ресурсами, и дело в шляпе. Знакомо?
Только вот планы продаж регулярно не выполняются. Клиенты, покупавшие в прошлом году, уходят к конкурентам, а продавцы разводят руками и приводят аргументы, оправдывающие неудачи, с тем же рвением и уверенностью, с которыми били себя в грудь на этапе планирования.
А дело в том, что мы исходим из той самой предпосылки №1, где клиенты и звёздные продавцы, на которых мы положились при планировании, — это эмпирические «причины» всех устраивающего «следствия» — выполняемого плана продаж. И раз это сработало однажды, то и сейчас сработает.
При этом амбициозность планов и готовность к жестким KPI — это как раз свидетельство того, что коммерсанты действуют рационально, ведь они потеряют бонусы, если не выполнят план, то есть они осознанно взяли на себя ответственность за результат! Логично. Если руководствоваться предпосылками №2 и №3.
Только вот работает это в ситуациях, когда контекст более-менее стабилен, то есть нет внешних шоков или тех самых амбициозных целей, которые требуют выхода за пределы стандартного инструментария.
Стратегический процесс в «запутанном домене»
В ситуации неопределенности единственная адекватная модель планирования — деятельность. Анализ, расчёт, оценка работают до определенного предела. Но однажды наступает момент, когда нужно действовать, а по пути — адаптироваться и перенастраиваться.
Эту мысль иллюстрирует фреймворк Кеневин (Cynefin), разработанный Дейвом Сноуденом в 1999 году во время работы в IBM Global Services. Фреймворк описывает 5 состояний реальности, каждому из которых соответствует конкретный алгоритм принятия решений.
Далее в статье я сконцентрируюсь на левом верхнем домене фреймворка — «запутанном», который актуален для 80%+ кейсов стратегического планирования в сегодняшних реалиях.
В запутанном домене наша задача — достижение прорывных результатов: удержание бизнеса «на плаву» в кризис, вывод на рынок нового продукта, завоевание нового клиентского сегмента, выход на IPO и тому подобное. Путь к ним лежит, как в нетфликсовском «Тень и кость», — через Тьму (The Fold). Там живут монстры, оттуда редко возвращаются, а для выживания нужны нечеловеческое упорство, надежная команда, немного магии и удачи.
В «запутанном» домене работает подход «попробуй» — «ощути» — «реагируй».
На пути к IPO: кейс Autostels
Большинство задач развития одной из моих компаний — технологической платформы на рынке авторемонта Autostels — лежит в «запутанном» домене, ведь перед нами стоит нетривиальная стратегическая цель — стать самым инвестиционно привлекательным активом на рынке авторемонта РФ и выйти на IPO. Лучших практик решения таких задач в этой отрасли нет, подсмотреть не у кого, именно поэтому мы построили стратегический процесс на следующих принципах.
Data-driven. У нас больше 1200+ поставщиков и 5000+ активных клиентов, мы обрабатываем ~50 тыс деталей ежедневно, это очень частотный бизнес. Аналитическая платформа и наглядные дашборды позволяют свести разрозненные данные во что-то понятное и привычное человеческому глазу. Несколько команд, профессионально работающих с данными, помогают лидерам функциональных направлений превратить любую идею в бизнес-кейс, а любую гипотезу протестировать и достоверно измерить результаты эксперимента — такой подход ускоряет принятие решений в разы.
Одним из самых часто используемых инструментов data-driven подхода у нас является визуализация данных. Я специально привожу в пример инструмент, доступный каждому в стандартных пакетах excel, а не какие-либо сложные математические модели или искусственный интеллект, — управление на основе данных начинается с простых вещей.
Однажды мы провели анализ распределения выручки по клиентской базе с такими выводами: 62% выручки приносит 4% клиентов, еще 20% выручки сгенерировали 9% клиентов, за 14% продаж отвечают 26% клиентов, а оставшиеся 4% выручки приносит 61% клиентской базы. Вчитаться в этот абзац совсем не просто. А вот график, который визуализирует идентичный контент, понятен и красноречив.
Такая визуализация позволила всем осознать простую вещь — бОльшую часть выручки приносит всего несколько сотен клиентов, а вот несколько тысяч клиентов, на которых продавцы тратят существенные ресурсы, не окупают затрачиваемых на них ресурсов.
Вопрос, повисший в воздухе: «Почему не додумались раньше?». Ответ банален — все примерно понимали, что распределение такое, но в рутине не нашлось времени и сил, чтобы ощущения конвертировать в действия. Наглядная визуализация выступила катализатором изменений.
Воистину — лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать!
Спринты. Я возглавляю комитет по стратегии и инвестициям и, в отличие от стандартного комитета при Совете директоров, заседающего раз в квартал, мы собираемся раз в две недели. Такой ритм вкупе с актуальными данными, позволяет нам проворачивать различные кросс-функциональные проекты и адаптировать нашу стратегию к реальности с недоступной для остальных участников рынка скоростью.
Важное замечание про такую частотность — это дорого. 50% времени нашего стратегического департамента занимает подготовка материалов для заседаний комитета. Присутствие всех топов обязательно. Обычно в работе пара-тройка гипотез, а в год получается не менее пятидесяти. Я почти не знаю компаний в России, которые способны проверить столько гипотез и провести такой объем анализа на регулярной основе. Но именно это дает нам возможность вычленить инициативы, которые дают прорывные результаты.
Культура. Как бы мы ни любили все посчитать, иногда приходится принимать решения интуитивно — «прыгнуть в неизвестность». Доверие внутри команды помогает гармонизировать отношения и сглаживает острые углы.
За последний год команда топ-менеджеров прилично поработала над созданием корпоративных ценностей. Помню, как на установочной встрече с консультантами, помогавшими в проекте, обозначил, что критически важно подойти к вопросу не формально, а с душой — ценности должны скрепить компанию на пути стратегической цели. Важно, что развитие корпоративной культуры — это не отдельная инициатива, а, по сути, сквозной процесс.
Любая бизнес-система так или иначе строится на людях, а людям свойственно ошибаться, обижаться, обманываться. В нашей компании сегодня работает около 500 человек, большая часть — сотрудники логистических подразделений и менеджеры, работающие с клиентами «в полях», на них лежит важнейшая задача — приземление всех стратегических инициатив на ежедневные операции.
К примеру, одной из ключевых задач перехода на модель управления на основе данных было дать старт внедрению data-driven культуры на всех уровнях. Я лично участвовал в разработке внутрикорпоративного курса про то, как правильно проводить эксперименты. Да, топ-команда умеет строить гипотезы и их проверять, но теперь мы хотим, чтобы это умел делать каждый сотрудник.
Мы убеждены, что первых двух принципов не хватило бы для построения стратегического процесса в «запутанном» домене, культура — это клей, который скрепляет стратегический процесс.
Каких результатов мы добились с помощью такого подхода? Последние четыре года компания растет на 30-40% ежегодно, а в сентябре 2024 года мы привлекли крупный раунд от инвестиционного подразделения «Севергрупп» Алексея Мордашова. Безусловно, партнеры поверили в наш рынок, команду и бизнес-модель, однако я убежден, что инвестируют не столько в достигнутые результаты, сколько в модель управления, позволяющую результатов достигать. Важен именно процесс. И это ключевое в «запутанном» домене — построить процесс, конвертирующий неопределенность в возможности, а затем научиться оперативно принимать решения для использования этих возможностей.
Как вы подходите к построению стратегии?