Антибирюзовость: почему в российском бизнесе не приживутся идеи самоуправления

Концепцию бирюзовой компании изложил Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего». Такие компании отличают три ключевые характеристики:

В бирюзовых компаниях могут быть разные модели управления. Например, социократия, холакратия, клиентократия (Beyond Taylor) и другие. Они все отрицают иерархию и передают ответственность за принимаемые решения командам. Но отличаются степенью гибкости и схемой взаимодействия. Так, при холократии организация имеет более жесткую структуру (в виде кругов), четко определяет роли и принципы принятия решений. А в Beyond Taylor роли могут перераспределяться в зависимости от ситуации, без жестких ограничений и рамок.

Самоуправление в чистом виде исключает наличие руководителей — как линейных, так и высшего звена. Но работа без явного лидера не вписывается в российский менталитет: большинство сотрудников не готовы (не хотят или не могут) принимать решения, брать на себя ответственность, проявлять инициативу. Кроме того, у нас в стране сильны стереотипы о карьерном развитии — для многих рост связан с повышением в должности. А без иерархии это невозможно. Поэтому совершенно плоская структура компании в российских реалиях выглядит как аномалия.

Анри Файоль больше ста лет назад сформулировал пять классических функций управления: планирование, организация, контроль, мотивация и координация. Я бы добавил шестую функцию, важную в современных реалиях, — развитие сотрудников. Если эти функции «упразднить» или передать на самоуправление, то возникают риски, несовместимые с эффективностью бизнеса. Вот шесть основных.

Критическая зависимость от людей. Когда компания держится не на процессах, а на людях — это опасно для бизнеса. Битва за кадры во многих сферах обостряется: компании хантят ценных сотрудников и целые команды. Если какая-то функция держалась на самоорганизации сотрудников, которые покинули компанию, восстановить работу будет крайне тяжело.

Сложность в подборе кадров. Найти на рынке людей, способных работать автономно и брать на себя ответственность, довольно непросто. Так, недавний опрос Работа.ру показал, что только 14% россиян не сомневаются в своих решениях на работе. Вероятно, это те, кто уже занимает руководящие должности.

Собрать самоуправляемую и высокомотивированную команду для небольшой компании или стартапа — вполне реально, но укомплектовать организацию с численностью сотрудников более 100 человек — очень сложно.

Снижение производительности труда. Производительность труда — это прибыль, которую приносит компании каждый сотрудник. Она зависит не только от автоматизации, как принято думать, но и от организации процессов и мотивации людей работать в полную силу. Без координации «сверху» часть задач может дублироваться, а часть — оставаться невыполненной. Без контроля кто-то может работать «спустя рукава» или перекладывать свои задачи на тех, кто готов «впрягаться» за всех. Это чревато выгоранием ключевых и наиболее эффективных сотрудников. Без решающего права голоса обсуждения инициатив могут занимать огромное количество времени, отвлекая от действительно важных дел.

По моему опыту, без руководителя сотрудники работают максимум на 80% от своих возможностей, а с вовлеченным лидером — на 120%.

Дорогие ошибки. Когда сотрудники самостоятельно принимают решения, они больше ошибаются, из-за отсутствия разнообразного опыта, например. Поэтому в некоторых сферах категорически нельзя передавать ответственность за решение сотрудникам. Например, в финансовом секторе, медицине, общественном транспорте, опасном производстве и многих других.

Стагнация команд. Руководитель стимулирует развитие сотрудников. Он может выступать ментором — делиться опытом и кейсами, направлять и подсказывать. Брать на себя роль коуча — проводить встречи один на один, помогая формулировать и достигать цели. Либо совместно с HR-службой оценивать навыки и компетенции специалистов, предлагая усилить их или получить новые. Он может увидеть, где человек будет наиболее ценен, исходя из своих способностей и склада характера. Руководитель — «двигатель» профессионального развития команды и каждого сотрудника.

Неустойчивость к кризисам. В любой сложной ситуации важно быстро принимать решения — а они могут быть очень непростыми. То, что способен взять на себя профессиональный управленец — в виду опыта и компетенций — часто не под силу команде с размытой ответственностью. Кризис может привести к коллективной истерике и неспособности договориться. Поэтому в такие моменты особенно важен лидер, который способен успокоить людей и организовать работу в сложных условиях.

Однако есть примеры, когда идеи самоуправления на практике оказались нереализуемыми. Так, в 2016-2018 годах регулярно появлялись новости о том, как Сбер начинает трансформировать модель управления компании по принципам бирюзовой организации. Однако после 2020 года тема из интернет-пространства пропала, итоги трансформации тоже озвучены не были.

Более успешно Сбер провел другую реформу — аgile-трансформацию, которая касалась только управления проектами. В компании созданы кросс-функциональные команды (трайбы), перед которыми стоят бизнес-цели. При этом в компании экспериментировали с количеством управленческих слоев в бизнес-вертикали. Максимально плоская структуру оказалась неэффективной из-за огромного масштаба компании.

Еще один пример — крупный производитель и ритейлер мебели «Аскона». В рамках трансформации бизнес-модели в компании внедряют культуру открытости и взаимодействия в командах. Однако менеджмент признает, что в вертикально интегрированных холдингах необходимо формализованное управление — и полностью бирюзовой компания не стала.

В компании Visotsky Consulting со штатом в больше 200 человек служба технологий работает по принципу бирюзовых организаций. Но основатель категорически против такого подхода в отделе продаж или департаменте предоставления услуг, где необходима железная дисциплина.

В HRlink работают кроссфункциональные команды. У каждой есть лидер, который управляет всеми процессами. Но сверху есть топ-менеджер, который курирует направление.

Идея полностью самоуправляемых организаций, скорее всего, не приживется в России в обозримом будущем и не станет массовым явлением. Думаю, что большинство компаний, называющих себя бирюзовыми, на деле использует традиционную модель менеджмента с элементами самоуправления — в большей или меньшей степени.

Но бирюзовые принципы действительно могут быть полезны — в ограниченном объеме и при тщательной оценке бизнес-эффекта. Например, можно регулировать автономность подразделений и департаментов компании в зависимости от специфики их функций и готовности команд к автономности.

На мой взгляд, сегодня наиболее актуален подход, когда компания воспринимается как набор бизнес-единиц, каждая из которых создает свой продукт. Например, маркетинг создает лида, отдел продаж — сделку, команда техподдержки — довольного клиента, HR-служба — счастливого сотрудника или нового коллегу. И каждая бизнес-единица может работать по своим правилам. Где-то нужна жесткая структура, а где-то можно попробовать холакратию с ее кругами и консенсусом в принятии решений.

Возможно, все изменит искусственный интеллект, который сможет взять на себя некоторые функции руководителя для организации работы самоуправляемых команд. Например, контролировать норму риска в принятии решений, подсказывать лучший вариант, обнаруживать ошибки и подсвечивать сбои в процессах. Но пока бизнес не готов к полной самостоятельности сотрудников.