Как помочь своей команде пережить турбулентные времена?
В любой ситуации кризиса или перемен, происходящих в личной жизни человека или на работе, существуют четыре этапа, которые проходит психика человека — отрицание, сопротивление, исследование и принятия. Как руководителю поддерживать свою команду в турбулентные времена, помогая плавно переходить с одной стадии на другую, рассказываем в статье.
Этапы преодоления кризиса
Наш опыт показывает, что обычно их четыре.
Что мы делаем на этапе отрицания? Мы испытываем негативные эмоции — в основном злость. Нам не хочется верить в то, что это происходит на самом деле, всячески прячемся от ситуации, авось, пронесет.
Когда наступает сопротивление. Затем, когда мы понимаем, что ситуация уже произошла и наступила реальность, мы начинаем сильно злиться. И эту злость нужно обязательно дать людям выразить. Когда мы понимаем, что изменения неизбежны и, к сожалению, жизнь никогда не будет прежней, мы можем как раз начать испытывать депрессию, апатию. Мы говорим: «Ну и пусть. Раз я ни на что не влияю, значит, пусть мне будет тогда плохо, делать ничего не буду».
На втором этапе, на этапе сопротивления, дайте людям возможность выразить все свои эмоции. Это могут быть совещания, где все высказывают свое недовольство, где вы спрашиваете мнение людей, предлагаете им вместе подумать над тем, как адекватно действовать. Вы рассказываете о причинах изменений, о новых возможностях преимуществах и вовлекаете вашу команду в совместную работу.
Стадия исследования. На стадии исследования необходимо поощрять людей за их персональную ответственность и вовлеченность. Поощряйте приобретение новых навыков, хвалите за поиск новых вариантов решения проблем, помогайте людям чувствовать себя увереннее. То есть всеми силами закрепляйте желаемые шаблоны поведения. Признавайте их вклад, и тогда они перейдут на четвертый этап, где они уже приняли изменения и готовы дальше работать с вами. Здесь особенно важно иногда немного сдерживать энтузиазм, чтобы люди не выгорели.
Стадия принятия. Если же человек находит силы перейти на новую стадию исследования, он начинает искать новые возможности для развития, как он может применить свои знания и опыт в изменившейся ситуации. И тогда он способен перейти на последнюю стадию — стадию принятия.
И задача руководителя в любой компании — помочь вашим командам, вашим людям переходить с одной стадии на другую. На первой стадии информировать об изменениях, о том, что сейчас происходит в компании, что меняется, что нет, разоблачать по максимуму случаи дезинформации.
Таким образом, главные задачи руководителя в турбулентные времена — помочь сотрудниками справляться со страхом неизвестности и создавать условия для поддержки. На ближайший период жизни озвучивайте четкий план действий, понятный для всех. Если необходимо — прорисовывайте каждый этап в деталях, помогайте проработать разные сценарии, обсуждайте их с компанией. Давайте инструкции везде, где это возможно, чтобы снять напряжение от неопределенности. Регулярно проводите встречи, давайте всем высказаться, пусть люди внутри компании на совещании выплескивают свои эмоции, и не уносят негатив и сомнения домой. И обязательно хвалите, мотивируйте и развивайте.
Кейсы, связанные с управлением изменениями в команде
Приведу несколько примеров из практики.
Внедрение корпоративных ценностей. Производственная компания с несколькими фабриками, представляющая собой российское подразделение иностранного концерна. Штаб-квартира компании внедрила новые корпоративные ценности, и перед российским офисом встала задача донести эти ценности до сотрудников, в том числе до рядовых рабочих на фабриках. Простое информирование не могло гарантировать, что эти ценности станут частью корпоративной культуры и будут восприняты как свои.
Компания нашла эффективное решение: она организовала съезд, в котором участвовали представители всех фабрик, частично в онлайн-формате:
- были сформированы проектные команды от каждой фабрики, которые работали над внедрением новых ценностей;
- эти команды не просто обсуждали ценности, а разрабатывали конкретные проекты, учитывающие особенности их регионов и потребности их фабрик.
В результате сотрудники стали активными участниками процесса, сами предложили идеи по реализации ценностей и создали планы по их внедрению. Этот подход позволил компании не просто навязать изменения, а включить сотрудников в процесс, сделав их соучастниками разработки и внедрения новых инициатив.
Текучка кадров в турбулентный период. Еще один кейс связан с небольшим российским холдингом, консалтинговой компанией, которая столкнулась с серьезными вызовами в период турбулентности. В компании наблюдалась высокая текучка кадров, значительные финансовые задолженности и растущее внутреннее напряжение среди сотрудников. Отсутствие достаточной внутренней коммуникации усугубляло ситуацию: сотрудники начали обсуждать будущее компании в неформальной обстановке, что приводило к распространению пессимистичных прогнозов и усилению тревожности.
Чтобы стабилизировать обстановку и удержать ключевых сотрудников, руководство решило:
- внедрить регулярные еженедельные встречи с персоналом, на которых собирались все сотрудники компании;
- генеральный директор лично информировал их о текущем состоянии дел, причинах кризиса и планах по его преодолению.
Эта инициатива помогла снизить напряжение и устранить информационный вакуум, что способствовало укреплению доверия и снижению уровня тревожности среди сотрудников.
Разница в поколениях сотрудников. Еще один кейс, с которым мы часто сталкиваемся, — это конфликт между подразделениями на предприятии, вызванный разницей в поколениях. Например, на производственном предприятии коммерческое подразделение состоит из молодых и активных сотрудников в возрасте 35−40 лет, тогда как производственные подразделения возглавляются специалистами старше 50 лет. Эти опытные руководители часто придерживаются традиционных методов работы и настороженно относятся к любым нововведениям, стремясь оградить своё подразделение от внешнего вмешательства. В результате возникает противостояние, при котором сотрудники разделяются на две группы, поддерживая ту или иную сторону конфликта.
Причина конфликта кроется в отсутствии четких границ ответственности и процедур взаимодействия, а также в недостаточной роли руководства как объединяющего звена. Вместо этого руководство, возможно, непреднамеренно усиливает разногласия, поддерживая ту или иную сторону, что приводит к обострению конкуренции между подразделениями.
Решение проблемы стало возможным благодаря привлечению внешнего консультанта, который выступил в роли медиатора. Он помог выявить общие ценности у руководителей конфликтующих подразделений, такие как стремление к успеху и процветанию компании. Опираясь на эти ценности, удалось наладить диалог между руководителями и создать основу для дальнейшего конструктивного взаимодействия.
А как вы преодолевали трудные времена, поддерживали ли сотрудников?