Как прокачать своих сотрудников до уровня топ-менеджеров: 5 принципов развития руководителей

Развитие сотрудников это нелегкий и долгий процесс, и порой может казаться, что проще нанять опытного руководителя, нежели набивать шишки и искать способы вырастить его внутри компании.

В статье я делюсь примерами из личного опыта и рассказываю о принципах, которых я придерживаюсь, чтобы помогать своим сотрудникам становиться топ-менеджерами. Эти принципы помогут вырасти вашей компании и сделать скачок от 15 сотрудников до 80 и дальше.

Я управляющий партнер Purrweb — компании по разработке и дизайну приложений для стартапов и бизнеса. И за 10 лет мы выросли из маленького агентства до большой компании, где над проектами одновременно работают 200 человек. За это время у нас получилось вырастить 5 топ-менеджеров, и в среднем они уже 6 лет работают с нами.

Есть ли у нас специальная система для этого? Как бы удивительно это ни звучало — нет :) Системы выращивания руководителей, как института, внутри у нас в компании нет. Однако, есть принципы, на которых я строил работу с топами:

Теперь поподробнее расскажу о каждом из них.

Топа невозможно вырастить инкубаторно и просто сказать ему: «Ты будешь топом». У него должно быть желание или, как я называю, внутренняя мотивация.

Если внутренней мотивации нет, то все, что дальше, не имеет смысла.

Например, у нас не сразу появился руководитель отдела дизайна. Мы последовательно пытались привлечь в нашу команду двух сеньор дизайнеров. Причем в обоих случаях инициатива исходила в большей степени от нас, а не от них. Они соглашались, но в итоге не смогли долго продержаться на этой позиции. И только в 2022, на 8 году жизни компании, у нас появился руководитель отдела дизайна, которая и по сей день работает с нами.

Это самый большой блок. Он состоит из трех пунктов: встречи 1-1, взгляд со стороны и план развития.

Встречи 1-1. Это регулярные встречи с руководителем, где обсуждается что нового у сотрудника в жизни было за последнее время, что он сделал на работе. Этот инструмент хорошо подходит для трекинга настроя. Тут выходит на первый план состояние человека: что у него происходит в жизни, как там дома, какие задачи и проблемы сейчас на повестке.

Если у сотрудника проблемы и его что-то беспокоит, то не стоит на него давить. Это может сделать только хуже. А если ты знаешь о проблемах, помогаешь чем-то и не давишь, то сотрудник намного быстрее вернется в норму и будет снова показывать положительные результаты.

Также в рамках 1-1 происходит коррекция понимания, что нужно сделать. Руководители иногда могут вместо важного и срочного делать то, что им более понятно. Поэтому важно напоминать им и помогать корректировать фокус внимания.

Мой знакомый однажды привел классный пример про детскую развивающую игрушку, где нужно вставлять кружочки в кружочки, квадратики в квадратики и так далее. Так вот мы все порой пытаемся вставить кружочек в отверстие от квадратика, а наставник может увидеть это и подсветить. В итоге сотрудник получит обратную связь, скорректирует план действий и даст лучший результат.

План развития. У нас в компании есть практика составлять индивидуальный план развития сотрудника на определенный промежуток времени по итогам перфоманс ревью. Сейчас это уже стандартизированный процесс, когда мы собираем обратную связь о работе с сотрудником. Дальше сотрудник и его руководитель анализируют обратную связь, оценивают степень достижения плана и простраивают новый план на следующий период.

Но раньше этот процесс был нестандартизированный. В работе с топами мы верхнеуровнево очерчивали, куда будет двигаться компания, какие есть перспективы для конкретного человека и какое место он может занять. Как правило, план развития топов напрямую завязан на результаты компании. Топам важно видеть взаимосвязь между их усилиями и конечным результатом.

Иногда я хочу вмешаться в работу других людей, когда мне кажется, что они делают что-то неправильно. Однако, я себя останавливаю. Руководителям нужно самим пройти этот опыт.

Я стараюсь оценивать, насколько их решения могут быть критичны для компании. Мне важно видеть, что они заряжены и настроены найти классное решение. Бывает, я заранее знаю, какие проблемы таит в себе то или иное решение, но позволяю руководителям ошибиться.

Однажды мы нанимали сотрудника на высокую позицию. Он обладал всеми необходимыми профессиональными навыками и опытом, но у меня сложилось впечатление, что могут возникнуть трудности в совместной работе на личностном уровне — слишком уж разный был темперамент и стиль ведения дел.

Но один из топ-менеджеров настоял на том, что все будет нормально, мы сработаемся с этим человеком. Результаты были, но вместе с тем и были проблемы в работе с нанятым человеком. Ровно те проблемы, о которых я предупреждал. Через полтора года топ-менеджер пришел ко мне и сказал: «Я не могу так больше. Надо расставаться с этим человеком».

Несмотря на то, что я сразу увидел проблемы, я позволил топу сделать свой выбор и пожинать плоды от этого выбора. Уверен, это один из лучших опытов в его жизни.

Топ-менеджер должен иметь свое мнение и сам находить решения.

Когда ко мне приходят с конкретным вопросом без вариантов решений, я спрашиваю: «А что ты думаешь об этом сам? Скажи свое мнение».

Поэтому на встречах я часто говорю вторым, а на общих собраниях — последним.

Этот принцип мы начали внедрять еще 10 лет назад. Тогда мы только начинали обучать первых стажеров-разработчиков. Если стажер приходил с вопросом, на который он потратил время, но так и не смог найти ответ в интернете, это было вполне нормально. Стажер проделал домашнюю работу и обратился за помощью, потому что сделал всё, что мог.

В работе с топами я придерживаюсь такого же подхода. Задавать вопросы и спрашивать мнение у собственника — это нормально. Но не нужно ожидать, что собственник решит все проблемы сам. Топ должен делать домашнюю работу, искать варианты и в сложных случаях обращаться за помощью.

После того, как сотрудник приходит на новую позицию, первое время результаты могут стать хуже, потому что человеку надо освоиться на новом месте и погрузиться в процессы. Однако, я ожидаю, что потом руководитель будет развиваться в своей области и станет экспертом, превосходящим собственника в знаниях и навыках.

Все-таки это должно быть естественно для руководителей — быть профессионалами высокого уровня в своей сфере.

Это принципы основаны на моём личном опыте, поэтому они не являются универсальными. Они могут не работать в каждой компании, и не все собственники следуют той же логике, что и я. Однако моей компании эти принципы очень помогли в развитии, поэтому я считаю их полезными. Надеюсь, какой-нибудь из принципов вам откликается и у вас тоже приживется.