Как построить новую команду, если руководитель тоже новичок

На собеседовании мне сразу обозначили, что на текущий момент команда неполная, поэтому потребуется набирать сотрудников. Из «‎стареньких» оставалось пять человек. Неукомплектованность команды и необходимость ее организации только подстегнули интерес к работе, так как для меня строить с нуля любопытнее, чем погружаться в то, что есть.

Мы IT-компания, и мне предстояло построить IT-отдел.

У любой команды есть четыре стадии: форминг, шторминг, норминг и перформинг.

Форминг. Стадия формирования, когда люди в команде себя не проявляют, а просто привыкают к тому, что есть.

Шторминг. Самая сложная стадия. У сотрудников начинают появляться роли, кто-то хочет быть лидером, кто-то нет. Также проявляются характеры, из-за чего могут возникать конфликты.

Норминг. Время, когда все работают в своем ритме, выполняя обязанности, которые им приносят.

Перформинг. Финальная стадия. Возникает, когда команда сама определяет, что им делать и как развивать продукт.

Перед тем как приступить к поиску будущих коллег, важно определить, какая у компании корпоративная культура и из чего она состоит. С этого я и начала:

С действующими сотрудниками проводила встречи один на один, чтобы понять их опыт, настроения, ожидания, сильные и слабые стороны, и также определить их соответствие корпоративной культуре.

Основная сложность — продемонстрировать, что ты не пришел «в чужой огород со своими заморочками», а помогаешь решить проблемы, облегчить рабочие процессы, ориентируясь на обратную связь. Непросто было научиться понимать сотрудников, говорить с ними на одном языке. И это не про словарь терминов, принятых в компании, а про манеру общения и восприятия.

Если возникает конфликт, нужно общаться с его участниками, без подключения команды. Руководитель должен озвучить причину встречи, рассказать, как он видит взаимодействие конфликтующих и предложить высказаться, после чего совместно придумать решение.

Команда разработки у нас разбита на несколько маленьких команд. Каждая маленькая команда работает над конкретным сервисом. Была ситуация, когда одному из команды сервис не нравился. Человек демонстрировал свой негатив и тем самым демотивировал остальных участников процесса. Я также назначила встречу, где объяснила, как влияет такое поведение на работу. Мы обсудили, что можно сделать, чтобы сервис не вызывал у человека отрицательные эмоции, и помогли увидеть в сервисе хорошее. Стало лучше. Если сделать ничего не выходит, человека надо переводить на другой проект.

Для поддержания хорошей атмосферы руководителю важно реагировать на общее настроение. Однажды был тяжелый день, все со всеми разругались. Было понятно, что команда выдохлась. Я купила угощения и раздавала. Людям было приятно, атмосфера стала спокойнее, ребята повеселели.

Нужно давать отвлечься от рабочих задач. Неформальные встречи помогают не только сменить обстановку и сбросить напряжение, но и увидеть друг друга с иного ракурса. Так могут начать общаться сотрудники, которые на работе не взаимодействуют.

Сама я тоже предлагаю разные мероприятия. Главное — если видишь, что люди не откликаются на призывы, не молчать, а узнать причину. Может, им эта активность не подходит. Или дело в чем-то еще, но тебе сказать боятся.

У IT-специалистов может быть сложно с мотивацией, потому что поддержание и развитие сервисов — это бесконечный процесс. Часто невидимый, поэтому есть риск зарыться в него с головой и не замечать результатов. Тем более что коллеги, которые не являются техническими специалистами, не видят, что изменилось.

Слона нужно есть по кусочкам. Это относится и к мотивации через достижение результатов. Если декомпозировать большую задачу на небольшие подзадачи и через их решение подмечать достижение краткосрочных целей, это позволит лучше взаимодействовать с сотрудниками, для которых важно понимание, что их работа полезна. Моя задача как руководителя — доносить обратную связь, от кого бы она ни исходила.

Раньше команда прикидывала время на выполнение задач «на глазок» и, если что-то шло не так, просто их переносила. Мы же начали дробить задачи и просить каждого сотрудника оценить, за какое время он их сделает. Потом собирались и сравнивали ожидания с реальностью. Если не получалось, искали причины и предлагали решения, чтобы такое не повторялось.

Естественно, мы смотрим не только на количество задач, но и на человекочасы. Бывают задачи, которые занимают два дня, а бывают те, которые можно сделать за два часа. Это мы тоже учитываем.

Кроме того, мы не заполняем задачами все рабочее время, как было до моего прихода. Потому что иногда что-то ломается и горит. На это тоже нужно выделять часы. Плюс есть рабочие встречи.

За полгода мы увеличили производительность труда с 59 до 78 процентов.

С начала моей работы в СКБ Техно мы выросли с пяти до тринадцати человек. А еще научились:

Это все не предел. Целей впереди очень много.