Как получить максимум пользы от корпоративного обучения

Оценка результатов корпоративного обучения — больной вопрос для многих работодателей. Ведь важно подтвердить, что сотрудники усвоили новые знания, а инвестированные в обучение ресурсы приносят измеримые результаты. Без системы оценки обучение превращается в односторонний процесс, в котором невозможно понять, привело ли оно к реальным изменениям в навыках и продуктивности. Так как компетентные сотрудники — это актив компании, то их профессиональный рост напрямую влияет на бизнес-показатели. Разбираемся, как хорошо выстроенная система оценки поможет проследить эту связь.

Итак, вы хотите отправить сотрудника получать дополнительное образование. Как оценить, эффективно ли оно? В идеале, этот вопрос должен появиться ещё до того, как сотрудник прошёл обучение — ведь для ответа на него понадобится определить, в каких задачах будут применяться полученные знания и навыки. Значит, и цель обучения будет яснее — и для сотрудника, и для провайдера этого обучения.

Измерить качественные изменения в работе сотрудника — амбициозная задача, которую не всегда легко выполнить. Но сделать это нужно, так как тогда бизнес сможет быть уверен, что затраты на обучение не пошли впустую. При этом четко сформулированная цель приблизит нас к пониманию бизнес-результата. Важно, что такая оценка возможна, только если провайдер и заказчик образования взаимодействуют друг с другом. Без понимания контекста бизнеса и реальных задач, для которых сотруднику требуется обучение, сформулировать такую цель не выйдет.

Чтобы оценить прогресс работника, в Грейде мы используем тестирование. Каждый навыковый модуль сопровождается набором заданий — небольших кейсов, практических задач и теоретических вопросов в тестовой форме, на решение которых даётся строго ограниченное время. После прохождения такого тестирования сотрудник получает количественную оценку каждого из включенных в тест навыков. Он сразу видит, какой навык у него уже хорошо развит, а на что стоит обратить больше внимания. Например, если “планирование проекта” сотрудник освоил на 100%, а в “переговорах с клиентом” у него всего 30%, значит, это и есть его зона возможного роста.

Пройдя обучение, сотрудник может сдать итоговое тестирование. Задания в каждом входном и итоговом тесте строго соответствуют нашей методической рамке и составлены таким образом, чтобы их результаты были сравнимы. Тогда, получив оценку по итогам обучения, мы можем точно оценить прогресс нашего студента. Так, если в примере про “переговоры с клиентом” по итогам обучения его участник набрал 80% вместо 30%, то разница в 50 процентных пунктов между входным и итоговым тестированием и будет индикатором того, насколько хорошо усвоен материал.

Если компания по итогу тестирования хочет понять, например, “хороший” ли результат получили сотрудники, мы рекомендуем опираться именно на дельту, а не на абсолютные значения итоговых тестов. Ведь, изучив весь спектр компаний, с которыми мы работаем, я вижу, что понятие “хороший результат обучения” каждая из них понимает по-своему.

К нам обращаются компании из самых разных областей — IT, энергетики, телекома, строительства и других отраслей. Мы видим, что компания из консервативной отрасли, только вставшая на путь цифровизации, может показать гораздо более значительный прогресс, чем бизнес, работающий в сфере давно. Это будет связано с “низкой базой” сотрудников. При этом молодому стартапу не удастся добиться быстрых результатов при обучении менеджменту, а вот компания с налаженными процессами и сложившейся управленческой культурой может стремительно их добиться.

Теперь давайте представим, что перед сотрудником, которого мы отправляли учиться, стояла конкретная бизнес-задача. Например, ему нужно ускорить подготовку отчёта, который раньше он собирал вручную из нескольких источников и тратил на это целую неделю. После прохождения обучения сотрудник научился автоматизировать свою работу с данными и может подготовить такой отчёт всего за день. И вот мы уже можем количественно измерить влияние обучения на бизнес. Мы освободили целых четыре дополнительных рабочих дня сотрудника для выполнения других задач. Если же наши ожидания не совпали с реальностью, и мы планировали, что сотрудник достигнет более высокого показателя, то результаты тестов могут дать нам ориентир. Например, какие навыки остались недостаточно прокачаны и требуют больше внимания, чтобы прийти к нужным показателям.

Конечно, на практике результат обучения не всегда оказывается таким, как хотелось, даже если цель была заранее сформулирована. К тому же, чем более сложная и верхнеуровневая задача ставится перед сотрудником, тем сложнее бывает её оцифровать и отделить влияние обучения от остальных факторов рабочей среды.

Можно подумать, что бизнес зря потратил деньги, и наш тимлид так и не научился ставить задачи, выстраивать процессы, развивать и мотивировать свою команду. Но перед тем, как делать такой вывод, стоит разобраться, изменились ли какие-то условия работы этой команды в компании. Может оказаться, к примеру, что количество сотрудников сократилось, новых людей еще не успели нанять. Нагрузка сотрудников выросла в полтора раза, и это сказалось на удовлетворенности команды. В таком случае результаты обучения нужно оценивать, не забывая о других факторах, влияющих на рабочие условия.

Возникает справедливый вопрос: если эффективность обучения бывает так сложно оценить, нужно ли вообще отправлять сотрудников на внешнее обучение? Ведь потребность в развитии можно удовлетворить и внутри компании. Возможно, не все в индустрии согласятся со мной, но я считаю, что, конечно, внешнее обучение нужно не всем компаниям. Если у вас отлично работает внутренняя образовательная инфраструктура, налажены системы управления знаниями, выстроены процедуры онбординга, а у всех новичков есть “бадди”, то можно обойтись и без внешнего обучения.

Но в этом случае нужно быть готовым к тому, что значимая часть времени руководителей будет посвящена развитию своих команд, то есть построению и поддержанию внутренних систем передачи знаний и навыков.

Поэтому, если у компании нет специальной инфраструктуры, времени или внутренней экспертизы, но есть потребность в быстром росте и масштабировании, для обучения сотрудников ей лучше искать внешнего подрядчика. Если заранее ответить на его вопросы о целях обучения, то внешнее корпоративное образование может быть очень эффективным и значительно сэкономит внутренние ресурсы компании.