Восставшие из пепла: как мотивировать молодую команду “выгоревших”

Еще пять-семь лет назад работодатели считали молодых сотрудников способными принести бизнесу больше пользы, чем кандидаты средних лет. Недостаток компетенций у них компенсировался настроем доказать свою ценность на рынке труда. “Выгоревшими” считались те, кому за 40 и за 50. Сегодня работодатели всё чаще сталкиваются со снижением вовлеченности именно у представителей поколений поздних миллениалов и зумеров. О том, как с ними работать, рассказываем в этой статье.

Бизнес должен искать золотую середину между их требованиями и своими возможностями. Кроме того, нужна система мотивации, нацеленная на привлечение и удержание молодых кадров.

Предложите сотрудникам гибкий график и гибридную систему с посещением офиса не чаще одного-двух раз в неделю. Исследование Deloitte It's not a stretch: Gen Z and millennials want flexibility and balance, проведенное в прошлом году, показало: большинство зумеров и миллениалов предпочитает “удаленку” или гибрид. При этом ради социализации они готовы регулярно приходить в офис. Им нужно общение с коллегами и руководством, но при этом они хотят, чтобы рабочий процесс строился на их условиях.

Интересы бизнеса этому противоречат, и все же попробуйте погружать молодых сотрудников в работу с полной отдачей постепенно. Предложите им поначалу неполную занятость, пусть примеряются к роли наемного сотрудника. При качественном онбординге они останутся в компании и будут работать на полную ставку. Поэкспериментируйте с графиком: пусть сотрудники получат право начинать рабочий день не строго в 10, а, например, в интервал с 9 до 11. Кроме того, не штрафуйте их за небольшие опоздания (если в компании есть система штрафов).

Исследование Deloitte показало, что 14% представителей поколения Z и миллениалов опасаются полностью удаленного режима работы, так как это может помешать им устанавливать связи на работе и перенимать опыт старших коллег. 13% зумеров обеспокоены тем, что из-за “удаленки” не смогут находить наставников. То, что представители поколения X и ранние миллениалы воспринимали как раздражающий фактор и попытку вмешиваться в их работу, зумеры считают полагающейся им по праву помощью и открытием горизонтов развития.

Предоставьте им ментора, импровизированного коуча, наставника в команде, и они поймут, что о них заботятся. Молодые сотрудники также заинтересованы в доступе к экспертизе и в общении с “классным” руководством. Организуйте очные или Zoom-встречи с топ-менеджерами для новичков и других членов молодых команд. Обсуждайте на них миссию компании, проговаривайте принципы корпоративной культуры, формулируйте цели бизнеса и выстраивайте корреляцию между работой каждого сотрудника и их достижением. Это повысит их уровень вовлеченности.

Развитие не должно быть лозунгом. Крупные бизнесы имеют возможность выстраивать четкие траектории роста сотрудников, небольшим это не всегда доступно. Но любой бизнес может обозначить те цели и уровни, которых молодой сотрудник достигнет при упорной работе.

Если у вас развивающийся сетевой бизнес, то новые сотрудники смогут быстро дорасти до руководящих постов. Не обещайте им это, а составьте инструкцию, что они должны для этого делать. Обозначьте краткосрочные задачи и перспективные цели, разбейте карьерный путь сотрудника на несколько этапов и выставите контрольные метрики.

Предоставьте молодым сотрудникам возможности для обучения. Пусть это будут бесплатные корпоративные вебинары или скидки со стороны компании на сторонние обучающие курсы. “Зумерам” важно постоянно развивать свои навыки и чувствовать, что у них есть перспективы за границами той роли, которую они сейчас играют в бизнесе.

Если у вас сеть кофеен или винных баров, то устраивайте внутренние тренинги, дегустации, отправляйте лучших сотрудников хотя раз в два-три года в Школы бариста, поездки на плантации и винодельни. Пусть это станет для них стимулом показывать наилучший результат, а бизнесу принесет пользу, так как сотрудники вернутся с новыми идеями по ассортименту. Если у вас магазины одежды, сделайте “коллаборации” со своими же продавцами, пусть они показывают ваш товар в своих соцсетях. Так они научатся методам продвижения и лучше поймут, как нужно рассказывать о вашем товаре покупателям и повышать продажи.

Помимо стандартного процента от продажи и премиальной части, введите систему бонусов за выдающиеся результаты. Не пренебрегайте поощрением даже в мелочах. Например: в компанию позвонил недовольный химчисткой клиент. Работу сделали заново, сотрудник сфотографировал идеальную вещь и отправил фото клиенту в мессенджере с извинениями, хотя это не входило в его прямые обязанности. Мотивируйте молодых сотрудников относиться к делу не формально: рассказывайте об их маленьких “историях успеха” в соцсетях компании, награждайте корпоративным мерчем или небольшими бонусами.

Не обязательно копировать чужой опыт, но стоит подчеркивать, что у вас молодые сотрудники будут находиться в непринужденной атмосфере среди “своих”. Например, в нашей сети химчисток много приверженцев сникер-культуры. Они находят у нас близких по духу людей, с которыми как минимум можно обсуждать любимые модели сникерсов, а как максимум — дружить и встречаться вне работы.

Даже если у вас в компании дресс-код и директивный стиль управления, планируйте программы адаптации для молодых сотрудников. Речь не о “дне без галстуков”, а постепенной смене парадигмы и приоритете свободному стилю и самоорганизации сотрудников. Нужно понимать, что поколение “зумеров” через несколько лет будет играть заметную роль в общем объеме рабочей силы (есть расчеты Института Хопкинса для США: не менее 30% “зумеров” на рынке труда к 2030 году).

Станьте таким “любимым” брендом, работайте над улучшением своих позиций в HR-рейтинге. Это долгий путь, но даже если вы в начале, рассказывайте новым сотрудникам о корпоративной культуре и о том, какой компанией вы должны стать все вместе. Не рассчитывайте на то, что всё произойдет само собой, и проговаривайте, ради чего “все мы здесь сегодня собрались”.

Развивайте ваши отношения с молодыми сотрудниками: например, дайте им возможность говорить и делать посты в соцсетях от лица компании. Пусть почувствуют себя амбассадорами бренда. Это актуально для сотрудников с высокой квалификацией, которые заинтересованы в построении личного бренда. С рядовым персоналом “поиграйте” в названия должностей, это скрасит рутину. Пусть приемщик в пунктах химчистки станет “менеджером по оценке”, а работники ателье будут “сотрудниками креативной фабрики”.

Устраивайте конкурсы между сотрудниками, выбирайте с помощью голосования на сайте лучших тим-лидов месяца и сотрудников сервиса. Проводите соревнования между разными отделами: кто получит больше положительных клиентских отзывов. Вариантов много, но главное, чтобы геймификация была честной и не создавалось “лобового “противостояния внутри команды.

Публикуйте в соцсетях компании отзывы клиентов о выполненных проектах с благодарностями (и пожеланиями) и рассказывайте им об обратной связи лично. Это покажет молодым специалистам, что они выполняют действительно нужную работу. Значит, можно иногда выйти и за рамки должностных обязанностей, задержаться на работе или предложить что-то новое для оптимизации процессов. Обратная связь поощряет также и творческие инициативы персонала.

Молодые поколения похожи на хиппи. “Дети цветов” превратились в сегодняшних зумеров, которые погрузились в себя, а тем временем четко обозначают свои границы: до этого времени работаю, потом иду на йогу, а каждый день с утра приходить в офис я не могу, так как транспорт и коллеги вызывают стресс.

Некоторые компании ввели в соцпакет услуги психотерапевта. Можно заменить это на более простой вариант: вместо психолога пусть будет бизнес-коуч, который обучит сотрудников принципам сохранения ментального здоровья в корпоративной среде. Наконец, предложите сотрудникам скидочные программы на посещение фитнес-клубов или студий танца.