Взаимодействие отделов маркетинга и продаж: как избежать конфликта отделов
Когда в компании не выполняется план, часто начинается дележка: отдел продаж винит маркетинг за недостаток лидов, маркетинг винит продажи — плохо обработали. После таких стычек результат не меняется, а напряжение растет.
Я заметил, что в нашей команде таких конфликтов давно нет. Да, мы тоже не всегда выполняем план, но разбираемся с этим без обвинений. В этом заслуга культуры, которая сложилась в компании, и которую приносят с собой сотрудники.
И я узнал у руководителей отдела маркетинга и продаж, что помогает объединяться против общего врага — низких продаж, а не перекладывать вину друг на друга.
Четко разграничивать зоны ответственности
Продажи не учат маркетинг привлекать лидов, а маркетинг продажи — закрывать на сделки. Если есть претензии или недопонимания, в отделах смотрят на показатели — объективные метрики эффективности.
Задача отдела маркетинга: привлечь как можно больше целевых клиентов, чтобы продажам было что обрабатывать. Опираться на результаты продаж, чтобы выстроить корректное позиционирование продукта и выбрать эффективные инструменты.
Показатели в зоне ответственности отдела маркетинга:
- общее количество лидов (MQL — marketing qualified lead);
- количество квалифицированных лидов (SQL — sales qualified lead);
- конверсия из MQL в SQL (CR — conversion rate);
- конверсия из SQL в покупку (CR из SQL в Revenue);
- стоимость лида (CPL — cost per lead);
- стоимость привлечения клиента (CAC — customer acquisition cost).
Задача отдела продаж: закрыть целевых лидов на продажи. Если не получилось — выявить причины и поделиться ими с отделом маркетинга, чтобы позиционирование продукта поменяли, а не эффективные инструменты отключили.
Показатели в зоне ответственности отдела продаж:
- коэффициент конверсии лидов (LCR — lead conversion rate);
- общая конверсия в покупку (CR — conversion rate);
- коэффициент конверсии в покупку квалифицированных лидов;
- сумма выручки (Total Revenue);
- средний чек (AOV — average order value);
- коэффициент оттока клиентов (churn rate).
Отслеживаются еще и качественные показатели, например, причины оттока клиентов. Эти причины отделы обсуждают и вместе находят способы исправить путь клиента в своей зоне ответственности.
Розовых очков не носим: просто зафиксировать зоны ответственности недостаточно. Маркетинг и продажи слишком связаны, чтобы в критической ситуации не обращаться друг к другу с вопросами. Так что рекомендация рабочая только в случае, если руководители отделов готовы отвечать за результат.
«Правило не лезть в чужую работу было в компании давно, но соблюдать его без огрех удается только если есть видимые результаты. Например, если отдел продаж получает стабильный поток лидов от маркетинга — отделу продаж незачем «придираться» и указывать на ошибки».
Ольга Арзамасцева
Руководитель отдела маркетинга Pact
Оценивать результат на длительной дистанции
Не стоит смешивать два этапа работы: выполнение работы и анализ. В отделе маркетинга согласовали новую стратегию — допустим, стали привлекать лидов с помощью партнерских рассылок. Например, на тестирование гипотезы выделили месяц. В таком случае, РОПу незачем идти с претензиями к маркетологу, когда первое письмо принесло нецелевого лида. Сначала протестировали — потом проанализировали.
Можно зафиксировать это правило в регламенте и обозначить сроки, после которых пора устраивать разбор полетов. Прописать исключения — для случаев, когда поток нецелевых лидов превысил допустимый показатель.
«Мы в отделе продаж зафиксировали, что оцениваем качество лидов по результатам одной-двух недель. Мы замеряем коэффициент нецелевых лидов от общего их числа, и если видим превышение, идем в маркетинг. Я понимаю, что невозможно приводить только качественный трафик, особенно если привлекли его органически. Но если вижу, что через неделю, две, три, месяц коэффициент нецелевых лидов растет, — пора это обсудить».
Снежана Польченко
Руководитель отдела продаж Pact
Проводить регулярные встречи отделов
Обмен обратной связью тоже стоит регламентировать: у отделов не будет соблазна «лезть под руку», когда на рефлексию выделили отдельное время.
Встреча отдела маркетинга с отделом продаж — раз в две недели. Задачи встречи: поделиться результатами, получить обратную связь по клиентам и каналам.
«У нас на такую встречу прихожу я и весь отдел продаж, так как члены команды маркетинга — фрилансеры. Со стороны продаж приходят все восемь человек».
Ольга Арзамасцева
Руководитель отдела маркетинга Pact
На такой встрече особенно важно делиться победами и рассказывать о решениях, которые к ним привели. Так у коллег меньше сомнений в том, что с ними работают профессионалы, которым можно доверять.
Еженедельная встреча с фаундером. Задачи встречи: поставить цели, отчитаться по результатам, синхронизировать работу отделов с общей стратегией компании. Больше встреч не проводим — не перегружаем друг другу календари и решаем горящие задачи в переписке. Это тоже помогает не копить напряжение из-за бесполезных встреч — частая проблема на удаленке.
Относиться к коллегам как к профессионалам
Это тонкая вещь, которую не разложить на конкретные регламенты и рекомендации. Но когда каждый член команды не саботирует положение другого, работается проще. Для этого в отделе маркетинга и продаж придерживаются правил:
Каждый может ошибиться. Ошибка — не то, за что нужно винить коллегу, а несработавшая гипотеза. Ошибки случаются со всеми — сегодня в маркетинге, завтра — в продажах. Если вокруг каждой ошибки объединяться и помогать сгладить последствия, будет эффективнее.
Перед конфликтом выясни причину. Вместо того, чтобы сразу приходить к коллеге с претензией, спроси, почему он повел себя именно так. Часто оказывается, что коллега выполнял в контексте, о котором ты не знаешь. Например, договорился с фаундером срочно протестировать гипотезу, которую не успели согласовать. Или действовал в момент аврала и выбрал меньшее из зол.
Руководитель обсуждает проблему с руководителем. Не стоит идти к сотруднику отдела продаж выяснять причины ошибки и стараться выстроить цепочку, кто виноват. Пусть коллеги обсудят проблему внутри и объяснят уже готовое решение — а с этим справится руководитель.
Такое отношение похоже на позицию «вечного ученика», которую рекомендуют занимать на обучениях: забываешь про регалии и прежние успехи ради того, чтобы освоить новое и достичь результатов. Чаще всего, у коллег действительно есть, чему поучиться.
Как вы подружили отделы маркетинга и продаж и справляетесь с конфликтами?