У собственника или топ-менеджера никогда не будет информации, которая обеспечит 100%-ную точность исполнения того или иного решения. Но можно немного облегчить муки выбора. Делимся рекомендациями по тому, как это делать.
Что такое неопределенность в бизнесе
Когда вы начинаете бизнес, допустим, открываете кофейню, перед стартом расписав бизнес-план и посчитав проходимость, никто не даст гарантии, что тот кофе, который вы будете подавать, придется по вкусу потенциальным потребителям или теоретическая проходимость места совпадет с реальной. Эти же правила неопределенности касаются и всех остальных видов бизнеса. Ведя предпринимательскую деятельность, вы будете сталкиваться с ней постоянно.
Философия неопределенности
Говоря о неопределенности, люди часто сравнивают ее с философским кругом, в котором чем больше область знания, тем шире границы незнания. Такое размышление рождает иллюзию, что чем больше бизнес, тем больше неопределенности. На мой же взгляд, уровень неопределенности в бизнесе изменяется по синусоиде.
Исходя из практики, максимальная неопределенность наблюдается в начале предпринимательской деятельности, как в примере с кофейней. По мере накопления статистики и опыта, придет уверенность и ощущение, что неопределенности стало поменьше и будущее менее туманное. Но если вы захотите расширяться, ввести еще один вид кофе, изменить ассортимент и в целом развивать бизнес, уровень неопределенности снова повысится.
С точки зрения причины возникновения, неопределенность бывает двух видов.
Ретроспективная неопределенность. Кофейня пару месяцев назад ввела в ассортимент два вида кофе, Первый вид почему-то «выстрелил» и начал использоваться спросом у ваших покупателей, второй — нет. Как ни крутились владелец кофейни с технологом, не смогли понять, в чем причина успеха, хотя есть объективные показатели продаж, поэтому запуск третьего вида кофе происходит без опоры на полученные данные.
Перспективная неопределенность. Владелец кофейни не понимает, какая будет экономическая ситуация, каким будет покупательское поведение клиентов, какой будет стоимость денег и их дисконтирование в будущем. Но все три фактора так или иначе повлияют на дальнейшие планы.
Кроме того, неопределенность можно разделить по основанию для принятия решения. В одних случаях неопределенность касается рисков и защиты от них бизнеса, поэтому принятые решения будут минимизировать уже известные угрозы. В других случаях необходимо утвердить решение, касающееся стратегии бизнеса в целом, и его приходится принимать в ситуации недостатка информации. Для выработки каждого вида решений применяются свои методы.
Метод борьбы с неопределенностью №1: сценарное планирование
Метод позволяет снизить градус неопределенности через построение моделей и алгоритмов действий при том или ином развитии событий. Безусловное преимущество метода в том, что руководитель и его команда «приземляют» конкретные действия в каждом из сценариев. Когда эти сценарии случаются, им уже понятно, куда идти и что делать.
Недостаток метода заключается в том, что сценарное планирование все равно строится на предположениях, неважно, взятых из личного опыта ведения бизнеса, опыта привлеченных экспертов, из прочитанных книг с теорией или по итогам командного брейншторма. Так или иначе, в основе сценарного планирования лежат гипотезы.
Почему предусмотреть все невозможно
Компания с юга Краснодарского края, в которой я работала, решила установить новые теплицы из Израиля. Мы предполагали, что конструкции теплицы хватит для характерного уровня осадков в регионе. Но хотя бы раз в 10 лет, но в Краснодарском крае идет снег. И так получилось, что в первый год, когда мы возвели теплицы, конструкция крыши не выдержала снежного покрова. Компания понесла убытки. Могли ли мы предполагать, что в Краснодарском крае будет снег? Да. А того, что он будет такой силы, что проломит крышу? Точно нет.
Хорошим тоном считается дать три варианта развития ситуаций:
- наихудший,
- нейтральный,
- наилучший.
Есть мнение, что трех сценариев недостаточно, нужно 5, 7 или даже 8. Но что такое просчет сценария? Это не просто описание, что будет, но и расчет изменений структуры баланса, денежных потоков во времени. При этом любой рабочий процесс стоит денег.
Если компания настолько обеспечена, что может себе позволить держать в штате четырех или пять аналитиков, либо стоимость принятия решения очень высока, как в инвестфондах и других финансовых институтах, целесообразно просчитывать гораздо большее количество сценариев.
Но если же мы говорим о типичном малом и среднем бизнесе из реального сектора экономики или о среднестатистической компании по IT-разработке, тратить деньги на просчет даже пяти сценариев, скорее всего, бизнес себе позволить не сможет. Поэтому я бы рекомендовала использовать в практических целях три сценария — достаточных в обычном бизнесе для принятия решения, а пять, семь или восемь оставить инвестиционным аналитикам.
Оценивать альтернативы различных сценариев можно по разным факторам:
- по максимизации прибыли;
- минимизации расходов;
- влиянию на стратегические планы на 3-5 лет вперед;
- пониманию целей бизнеса — дивидендный, венчурный бизнес, семейный бизнес будут делать это по-разному;
- ценностям компании — например, в здравоохранении нет покупателей и клиентов, а есть пациенты, и решения должны приниматься с точки зрения заботы о пациентах.
Но это точно должен быть четкий критерий.
Один из вопросов, волнующий предпринимателей, — что будет с экономикой в будущем. Мы наблюдаем, что ставка ЦБ увеличилась, как и стоимость денег. Население все больше переходит к модели сохранения денег, и потому будет склонно откладывать покупки на неопределенный срок — «до лучших времен». Владельцам нашей кофейни, в которой многие офисные сотрудники каждое утро по дороге покупают напитки, нужно подумать, станет ли утренний кофе статьей расходов, от которой потенциальный покупатель откажется в первую очередь.
В худшем сценарии стоимость денег повысится, инфляция ускорится и будет еле-еле сдерживаться государством, а значит, компании из ближайшего бизнес-центра, в которой работают те самые офисные сотрудники, могут разом закрыться. Поток покупателей уменьшится. Значит, нужно посчитать, насколько могут упасть продажи и как долго кофейня протянет при таком падении, каким должен быть минимальный порог покупок, чтобы бизнес выходил в точку безубыточности.
В среднем, базовом сценарии мы предполагаем, что деньги в экономике подорожают, но компании в округе продолжат работать более-менее стабильно, количество проданных стаканчиков останется примерно тем же. Возможно, кофейне даже удастся повысить цены и зарабатывать больше, и тогда имеет смысл устраивать промо-акции. Это чаще всего отображение текущего положения бизнеса.
В наилучшем сценарии уместно использовать термин Hail Mary — «Святая Мария». Это одна из наиболее редких комбинаций в американском футболе, когда игрок кидает мяч на последних минутах через все поле, благодаря чему его команда выигрывает. Фактически наилучший сценарий — это такой же бросок через все поле. Вероятность такого «броска» невысока, тем не менее, его тоже нужно рассчитать, чтобы быть к нему готовыми, если он случится. Для кофейни такой наилучшей ситуацией может стать закрытие всех конкурентов в округе, из-за чего все клиентские потоки «перетекут» в нашу кофейню как «последнюю из могикан». Поэтому здесь нужно сразу посчитать, хватит ли мощностей, чтобы сварить новое гигантское количество кофе.
Конечный выбор сценария зависит от аппетита к риску у лица, принимающего решение. Если собственник, основатель бизнеса обладает высоким аппетитом к риску, он может, например, вложиться в дополнительную рекламу и сделать ставку на то, сработает наилучший сценарий. Если фаундер имеет низкий аппетит к риску, во всех колебаниях спроса он будет видеть свой наихудший сценарий.
Метод борьбы с неопределенностью №2: contingency plan
Business contingency plan («план действий в чрезвычайных ситуациях») помогает проработать неопределенность, связанную с рисками. Это, по сути, список всех потенциальных рисков и «черных лебедей» с прописанным планом защиты бизнеса в случае наступления каждого из них.
Вначале выписываются все функциональные области, в которых работает компания. Я обычно начинаю составлять business contingency plan с HR, потому что для меня люди — это главный ресурс бизнеса. Но также в этом списке на разных местах могут быть финансы, производство, IT-функция, логистика, юридические риски и другие функции, которые есть в компании. Если у вас IT-компания, производство и IT-функции могут совмещаются.
Дальше начинаются обсуждения каждой области внутри топ-менеджмента компании и фиксация всех рисков. В нашем примере первыми на очереди будут риски с точки зрения HR. Один из них — это, безусловно, демографическая яма. Ее следствия — уменьшение трудовых ресурсов, риски, связанные с обучением либо с профессиональной деятельностью.
После этого в формате таблице нужно зафиксировать ответы на следующие вопросы:
- Какие изменения в экономике, в законодательстве уже произошли либо должны произойти, чтобы этот риск реализовался.
- Как это отразится на бизнесе. Я сторонница того, что когда мы говорим про бизнес, мы говорим о деньгах. Если мы затрагиваем тему демографической ямы, то мы должны посчитать, через какой промежуток времени не будет хватать работников, во сколько обойдется простой из-за незакрытых вакансий, как увеличатся расходы на найм сотрудников, на их обучение. Если нет возможности оценить деньги, оценивается уровень риска.
- Каким будет план действий сейчас либо в будущем, если этот риск реализуется. Если мы говорим про демографическую яму, то в плане действий будет отражена диджитализация бизнеса, сокращение зависимости от ручного труда.
- Каков уровень этого риска на текущий момент. После хорошего мозгового штурма у компании МСБ получается список из 30—50 рисков. Команде даже очень хороших руководителей из 7—9 человек перекрыть все эти пункты нереально, поэтому ранжирование рисков крайне важно. Можно воспользоваться системой светофора и обозначить низкий, средний и высокий уровни риска зеленым, желтым и красным цветом соответственно.
Кроме того, business contingency plan нужно периодически пересматривать, чтобы светофор low-medium-high позволял сфокусироваться на тех рисках, которые подвергают бизнес опасности прямо сейчас или в ближайшем будущем. Это было особенно актуально в предыдущие два года, когда нарушились логистические связи и производственным компаниям, например, стало невозможно приобретать компоненты по налаженным каналам закупок. Есть ли достаточный запас этих компонентов на складе, можно ли перестроить производство на другие потоки, на использование других компонентов — эти и другие вопросы стояли перед производителями и были риском №1, хотя в предыдущие годы он не играл настолько существенной роли.
Переписывать business contingency plan каждую неделю смысла нет. Исходя из опыта, в кризисных ситуациях, как в 2022 году, это нужно делать раз в месяц. Как только снижается градус неопределенности в экономике и бизнес-среде, можно переходить на проверку один-два раза в год.
Обязательно должен быть контроль и отчет, как исполняются те действия по минимизации рисков, которые вы наметили.
Вывод
Разные виды неопределенности требуют разных подходов. В этих условиях главное не впадать в две крайности. Первая крайность — не принимать решения вообще. Сам факт решения уже отчасти снимает неопределенность.
Вторая крайность — действовать чересчур резко, с учетом анализа только одного фактора. Если будет накопленная статистика, она поможет принимать более взвешенные решения.
Какие методы избавления от неопределенности используете вы в своем бизнесе?