Зарегистрируйте бизнес в Тинькофф и получите бонусы до 500 000 Р

Зарегистрируйте бизнес в Тинькофф и получите бонусы до 500 000 Р

Подробнее
Идеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник
Идеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник

Жизнь после продажи: как сохранить свою компанию после прихода крупного инвестора


Что предусмотреть перед заключением стратегического партнерства и продажи доли в своем бизнесе


Эту статью написал участник сообщества

Дмитрий Борисов

Дмитрий Борисов

Сооснователь компании Rerooms.ru

Редакция «Бизнес-секретов» бережно сохранила авторский стиль, орфографию и пунктуацию — наши модераторы ничего не меняли

Написать статью
Поделиться

Что предусмотреть перед заключением стратегического партнерства и продажи доли в своем бизнесе


Эту статью написал участник сообщества

Дмитрий Борисов

Дмитрий Борисов

Сооснователь компании Rerooms.ru

Редакция «Бизнес-секретов» бережно сохранила авторский стиль, орфографию и пунктуацию — наши модераторы ничего не меняли

Написать статью

Многие основатели стартапов строят планы только до того момента, когда основанная ими компания привлечет крупного инвестора, а они получат внушительную сумму за проданную долю. Продажа пакета акций для многих является самоцелью. Но тем, кто после получения денег не собирается уезжать отдыхать на тропический остров, стоит заранее задуматься: а что будет после интеграции их бизнеса в крупную структуру? Большинство компаний после этого де-факто прекращают свое существование как самостоятельная бизнес-единица. Но есть и другой путь.

Растворились без следа

Многие стартапы проходят стандартный путь — вначале развиваются на деньги основателей, затем привлекают венчурное финансирование и стараются удачно продаться крупному инвестору.

Для многих это может быть и конечной целью, и финалом существования их бизнеса — и в этом нет ничего фатального. Но надо понимать, что после того, как основатели получают деньги, созданный ими бизнес зачастую растворяется без следа в купившей их крупной структуре.

Таких примеров достаточно. Созданный белорусскими разработчиками сервис по созданию виртуальных масок MSQRD в 2016 году поглотил Facebook*. Отечественные техногиганты Яндекс и Mail.ru Group скупали наиболее удачные ИТ-приложения и встраивали их в свой периметр. Так, Яндекс Такси поглотил один из крупнейших в России сервисов доставки «Партия еды», а Mail.ru Group — образовательный сервис GeekBrains.

Почти всегда такие приобретения завершаются одинаково: компания теряет идентичность, команду и часто — возможность работать на внешний рынок. В принципе, в этом нет ничего страшного: основатели хоть и теряют контроль над выращенной в муках компанией, но получают адекватную компенсацию. Команда почти всегда переходит на работу в крупную материнскую структуру. Но для тех, кто рассматривает продажу как промежуточный этап развития и имеет амбиции по развитию своего дела, можно выбрать и другой путь. Ведь партнерство с крупной компанией не обязательно означает поглощение и растворение в огромном организме.

Эту дорогу выбрали мы с партнером. Продав пакет в 51% крупнейшему российскому девелоперу «Самолет», мы смогли построить эффективное и взаимовыгодное партнерство. И при этом сохранили себя как автономную структуру, реализующую уникальный на рынке продукт. В нашем случае это услуга по обустройству дома — дизайн, ремонт, подбор и установка кухни и мебели, которую мы предлагаем как частным лицам, так и крупнейшим федеральным и региональным застройщикам.

За последние годы популярность готового к проживанию жилья резко выросла. В 2016 году в московском регионе таких квартир было всего 24% от общего объема, сейчас — почти 60%.

При этом компания, которая готова была предоставить услугу по превращению бетонной коробки в готовую к заселению квартиру, на рынке была, по сути, только одна — это Rerooms. Конечно, были конкуренты, но они предлагали разрозненные услуги: кто-то только дизайн, другие — ремонт, третьи устанавливали кухни. Мы же выступали подрядчиком по всем видам работ, и у нас уже был большой накопленный опыт. Так что интерес со стороны нашего инвестора был основан на наработанных нами до этого компетенциях. У нас, в свою очередь, было желание остаться рыночной компанией, которая обслуживает не только одного заказчика и получает возможности для быстрого масштабирования бизнеса во внешней среде.

Мы понимали, что интеграция с главным застройщиком России принесет компании положительные эффекты:

  1. Доступ к ресурсам и инфраструктуре одной из самых эффективных и успешных отечественных компаний.
  2. Возможность участвовать в долгосрочных проектах девелопера.

Такой гигант при визионерском подходе топ-менеджмента может задавать тренды и менять рынок, что не всегда под силу маленькой компании. Синергия могла принести массу выгоды нам обоим. Собственно, так и случилось. Мы сумели выстроить взаимодействие, устраивающее обе стороны. Расскажу, как мы это сделали.

Команда Rerooms.ru. Мы хотели сохранить нашу команду и развиваться вместе с крупным партнером

Как и о чем договариваться

Главное, о чем вы должны договориться в самом начале, — зафиксировать все вопросы письменно, составить и подписать подробное акционерное соглашение или корпоративный договор. Для этого следует привлечь профессиональных юристов, набивших руку в предмете. Это выйдет в существенную сумму, но оно того стоит.

Вы можете понимать друг друга с одного взгляда, дружить домами, у вас могут быть чудесные личные и рабочие отношения — все равно такой документ необходим. И не надо думать, что такое соглашение заранее предполагает какие-то конфликты в будущем. Особенность человеческой психики состоит в том, что мы рассматриваем все события и ранее достигнутые договоренности в том контексте, в котором находимся в данный момент. И когда контекст меняется, действовавшие ранее договоренности в сознании полностью видоизменяются. А если в компании еще и сменятся люди, которые контролируют ваш операционный бизнес, то вам придется иметь дело уже с их сегодняшними интересами, исходя из поставленных акционерами и менеджментом задач. Чтобы не попасть в эту ловушку, нужно пытаться зафиксировать все устные договоренности на бумаге.

Профессиональные консультанты, исходя из специфики вашего бизнеса, подскажут, что именно надо прописать в документе. Мы взаимодействовали в этом процессе с командой FCG Александра Минькина и остались очень довольны результатом. Опираясь на свой опыт, можем обозначить некоторые ключевые пункты.

Как и кем будет управляться компания. В этом разделе соглашения определяется:

  • сохраняют ли основатели операционный контроль;
  • в какой степени они обладают самостоятельностью при принятии решений;
  • как будет формироваться совет директоров или другой надзорный орган в компании.

Вы договариваетесь, как будут регламентированы отношения между вами и партнером, как они могут видоизменяться при изменении пропорции владения или дополнительных инвестициях со стороны одного из партнеров. И что всегда остается в абсолютном ведении основателей и операционного менеджмента, а что выносится на согласование и совместное обсуждение. При этом надо учитывать, что любые согласования увеличивают сроки принятия решений и зачастую бывает сложно зафиксировать решения, которые вроде бы и полезны для компании, но несут риски для карьерных планов ваших партнеров внутри крупного холдинга.

Юрий Гольдберг и я, Дмитрий Борисов, — вместе мы основали Rerooms.ru. Подробнее о рынке недвижимости и нашей компании рассказываю в своем телеграм-канале

В какой мере компания сохраняет самостоятельность. Здесь надо решить, остаетесь ли вы отдельной предпринимательской единицей или переходите в материнскую структуру и решаете исключительно ее задачи. Если выбираете первый вариант, то очевидно, что все цели вашей компании будут направлены на максимизацию ее собственной прибыли и рост выручки. Это может вступать в противоречие с интересами материнской организации и планами по развитию ее внутренних дивизионов. Значит, надо на этапе заключения соглашения сразу искать устраивающие обе стороны варианты.

Как работать с командой. Со временем люди могут переходить в материнскую структуру, и таким образом могут быть скопированы ваши компетенции. Думаю, вряд ли какому-то руководителю это понравится. Поэтому и этот момент стоит сразу обговорить. Руководители компании должны поставить с самого начала перед собой задачу по сближению стиля управления с материнской структурой. Это значит, что надо перенимать этику, подход к корпоративным ценностям, к найму и управлению персоналом. В таком случае у вас не возникнут противоречия с партнером, и недопонимания не вызовут желание продублировать какие-то функции внутри «большой» организации.

Как разделяются зоны конкуренции и неконкуренции. У вашего партнера может возникнуть желание косвенно или напрямую заняться похожей деятельностью, возможно, в несколько другом формате. Например, начать предлагать аналогичный продукт в соседних странах. Или осуществлять услуги с какой-то технологической надстройкой — например, продавать те же продуктовые наборы, доставляя заказы уже не курьером, а на такси. Договоренности по тому, как ваши продукты или услуги могут конкурировать на рынках и где конкуренция исключается, должны быть зафиксированы максимально подробно и конкретно.

Можно ли использовать ресурсы вашей компании для решения вопросов материнской структуры. Часто возникают соблазны перекинуть одно из подразделений в помощь партнерской структуре для реализации какого-то срочного проекта. Поэтому сразу определите, в какой степени вы готовы выделять ресурсы для решения общекорпоративных задач и как оплачиваются такие услуги.

Разделение совместных рисков и доходов. Есть хорошая русская сказка про вершки и корешки, которые делят лиса и медведь между собой при сборе урожая. В совместном бизнесе у вас могут возникать похожие вопросы, где каждый из партнеров будет пытаться минимизировать свои риски и максимизировать прибыль.

Роль приобретенной компании зачастую может рассматриваться как таран для запуска рискового или неочевидного направления, где умение быстро принимать предпринимательские решения и плоская структура управления внутри стартапа видится большим преимуществом по отношению к более инерционному большому холдингу. И здесь вы можете столкнуться с попытками приписать все возникающие неудачи исключительно вашей команде и желанием забрать внутрь материнской компании успешно выстреливший проект. Заранее расписанные роли и закрепление разделения прибыли позволят вам избежать этих моментов.

Всегда коммуницируйте. Это отдельный совет, который применим на этапе после подписания акционерного соглашения. Большая организация — это не только топ-менеджмент, с которым вы обо всем договорились, но и множество департаментов и мидл-менеджеров. С самого начала вам надо выстраивать внутреннюю коммуникацию, используя для этого разные площадки — от внутрикорпоративного сайта и общих чатов до встреч в офлайне и корпоративного обучения. Это непростой и затратный по времени процесс, но действовать так совершенно необходимо. Вам надо показывать свою полезность руководителям разных дивизионов и получать от них обратную связь.

В заключение

Хотим сказать, что правильно выстроенное партнерство может быть очень эффективным и принести отличные результаты. Вам просто придется постоянно двигаться в ритме большой организации, не отставать от ее пульса и вектора развития. А уже заслуженным тяжелым трудом призом станет быстрое развитие вашего любимого дела и рост финансовых показателей компании.

* Принадлежит Meta Platforms Inc. — компании, которая признана в России экстремистской.

Блоги компаний

Найдите больше ответов на вопросы о бизнесе


Больше по теме