Жизнь после продажи: как сохранить свою компанию после прихода крупного инвестора

Многие основатели стартапов строят планы только до того момента, когда основанная ими компания привлечет крупного инвестора, а они получат внушительную сумму за проданную долю. Продажа пакета акций для многих является самоцелью. Но тем, кто после получения денег не собирается уезжать отдыхать на тропический остров, стоит заранее задуматься: а что будет после интеграции их бизнеса в крупную структуру? Большинство компаний после этого де-факто прекращают свое существование как самостоятельная бизнес-единица. Но есть и другой путь.

Для многих это может быть и конечной целью, и финалом существования их бизнеса — и в этом нет ничего фатального. Но надо понимать, что после того, как основатели получают деньги, созданный ими бизнес зачастую растворяется без следа в купившей их крупной структуре.

Почти всегда такие приобретения завершаются одинаково: компания теряет идентичность, команду и часто — возможность работать на внешний рынок. В принципе, в этом нет ничего страшного: основатели хоть и теряют контроль над выращенной в муках компанией, но получают адекватную компенсацию. Команда почти всегда переходит на работу в крупную материнскую структуру. Но для тех, кто рассматривает продажу как промежуточный этап развития и имеет амбиции по развитию своего дела, можно выбрать и другой путь. Ведь партнерство с крупной компанией не обязательно означает поглощение и растворение в огромном организме.

Эту дорогу выбрали мы с партнером. Продав пакет в 51% крупнейшему российскому девелоперу «Самолет», мы смогли построить эффективное и взаимовыгодное партнерство. И при этом сохранили себя как автономную структуру, реализующую уникальный на рынке продукт. В нашем случае это услуга по обустройству дома — дизайн, ремонт, подбор и установка кухни и мебели, которую мы предлагаем как частным лицам, так и крупнейшим федеральным и региональным застройщикам.

При этом компания, которая готова была предоставить услугу по превращению бетонной коробки в готовую к заселению квартиру, на рынке была, по сути, только одна — это Rerooms. Конечно, были конкуренты, но они предлагали разрозненные услуги: кто-то только дизайн, другие — ремонт, третьи устанавливали кухни. Мы же выступали подрядчиком по всем видам работ, и у нас уже был большой накопленный опыт. Так что интерес со стороны нашего инвестора был основан на наработанных нами до этого компетенциях. У нас, в свою очередь, было желание остаться рыночной компанией, которая обслуживает не только одного заказчика и получает возможности для быстрого масштабирования бизнеса во внешней среде.

Мы понимали, что интеграция с главным застройщиком России принесет компании положительные эффекты:

1. Доступ к ресурсам и инфраструктуре одной из самых эффективных и успешных отечественных компаний.
2. Возможность участвовать в долгосрочных проектах девелопера.

Такой гигант при визионерском подходе топ-менеджмента может задавать тренды и менять рынок, что не всегда под силу маленькой компании. Синергия могла принести массу выгоды нам обоим. Собственно, так и случилось. Мы сумели выстроить взаимодействие, устраивающее обе стороны. Расскажу, как мы это сделали.

Главное, о чем вы должны договориться в самом начале, — зафиксировать все вопросы письменно, составить и подписать подробное акционерное соглашение или корпоративный договор. Для этого следует привлечь профессиональных юристов, набивших руку в предмете. Это выйдет в существенную сумму, но оно того стоит.

Профессиональные консультанты, исходя из специфики вашего бизнеса, подскажут, что именно надо прописать в документе. Мы взаимодействовали в этом процессе с командой FCG Александра Минькина и остались очень довольны результатом. Опираясь на свой опыт, можем обозначить некоторые ключевые пункты.

Как и кем будет управляться компания. В этом разделе соглашения определяется:

• сохраняют ли основатели операционный контроль;
• в какой степени они обладают самостоятельностью при принятии решений;
• как будет формироваться совет директоров или другой надзорный орган в компании.

Вы договариваетесь, как будут регламентированы отношения между вами и партнером, как они могут видоизменяться при изменении пропорции владения или дополнительных инвестициях со стороны одного из партнеров. И что всегда остается в абсолютном ведении основателей и операционного менеджмента, а что выносится на согласование и совместное обсуждение. При этом надо учитывать, что любые согласования увеличивают сроки принятия решений и зачастую бывает сложно зафиксировать решения, которые вроде бы и полезны для компании, но несут риски для карьерных планов ваших партнеров внутри крупного холдинга.

В какой мере компания сохраняет самостоятельность. Здесь надо решить, остаетесь ли вы отдельной предпринимательской единицей или переходите в материнскую структуру и решаете исключительно ее задачи. Если выбираете первый вариант, то очевидно, что все цели вашей компании будут направлены на максимизацию ее собственной прибыли и рост выручки. Это может вступать в противоречие с интересами материнской организации и планами по развитию ее внутренних дивизионов. Значит, надо на этапе заключения соглашения сразу искать устраивающие обе стороны варианты.

Как разделяются зоны конкуренции и неконкуренции. У вашего партнера может возникнуть желание косвенно или напрямую заняться похожей деятельностью, возможно, в несколько другом формате. Например, начать предлагать аналогичный продукт в соседних странах. Или осуществлять услуги с какой-то технологической надстройкой — например, продавать те же продуктовые наборы, доставляя заказы уже не курьером, а на такси. Договоренности по тому, как ваши продукты или услуги могут конкурировать на рынках и где конкуренция исключается, должны быть зафиксированы максимально подробно и конкретно.

Можно ли использовать ресурсы вашей компании для решения вопросов материнской структуры. Часто возникают соблазны перекинуть одно из подразделений в помощь партнерской структуре для реализации какого-то срочного проекта. Поэтому сразу определите, в какой степени вы готовы выделять ресурсы для решения общекорпоративных задач и как оплачиваются такие услуги.

Разделение совместных рисков и доходов. Есть хорошая русская сказка про вершки и корешки, которые делят лиса и медведь между собой при сборе урожая. В совместном бизнесе у вас могут возникать похожие вопросы, где каждый из партнеров будет пытаться минимизировать свои риски и максимизировать прибыль.

Роль приобретенной компании зачастую может рассматриваться как таран для запуска рискового или неочевидного направления, где умение быстро принимать предпринимательские решения и плоская структура управления внутри стартапа видится большим преимуществом по отношению к более инерционному большому холдингу. И здесь вы можете столкнуться с попытками приписать все возникающие неудачи исключительно вашей команде и желанием забрать внутрь материнской компании успешно выстреливший проект. Заранее расписанные роли и закрепление разделения прибыли позволят вам избежать этих моментов.

Хотим сказать, что правильно выстроенное партнерство может быть очень эффективным и принести отличные результаты. Вам просто придется постоянно двигаться в ритме большой организации, не отставать от ее пульса и вектора развития. А уже заслуженным тяжелым трудом призом станет быстрое развитие вашего любимого дела и рост финансовых показателей компании.

* Принадлежит Meta Platforms Inc. — компании, которая признана в России экстремистской.