Шаг назад, два шага вперед. Как понять, что бизнесу нужны изменения

Иногда предпринимателям кажется, что главное в бизнесе — выстроить внутренние процессы, собрать аудиторию, наладить продажи и дальше все пойдет само. Однако это не совсем так: любому бизнесу нужно проходить через изменения и порой глобальные.

Как понять, что наступило то самое время, зачем проводить эти изменения и какие сигналы к ним — ложные, рассказал Артур Гаврилов, генеральный директор и основатель платформы «Плавно».

Изменения в бизнесе могут происходить, во-первых, на разных уровнях: в продукте, в бизнес-модели, в системе управления, в направлении деятельности, в производстве и так далее. Во-вторых, в разном масштабе: кардинальная трансформация или небольшие корректировки — условно, полная смена продукта или только изменение некоторых его функций.

В зависимости от характера этих изменений и причин их проведения они могут помочь увеличить выручку, уменьшить неоправданные расходы, нарастить аудиторию, удержать ее, стимулировать к повторным покупкам, увеличить долю компании на рынке или даже обеспечить выживание в кризисных условиях.

Год назад мы поняли, что наш сайт устарел и не отвечает тем решениям, которые мы предлагаем для пользователей. А позиционирование не до конца раскрывает возможности платформы. Еще на этапе запуска изменений мы понимали, что после этих корректировок нам потребуется увеличивать обороты в маркетинге и PR. В том числе для того, чтобы лучше слышать нашу целевую аудиторию и транслировать правильные посылы.

Глобальные изменения обычно проводят под влиянием очень серьезных причин, из-за которых дальнейшее существование компании в текущем виде невозможно — убыточно, рискованно и так далее. Например, меняются нормы права, и теперь бизнес обязан под них кардинально перестроиться, или внешние факторы привели к тому, что продукт больше не востребован.

Более мелкие изменения в бизнесе должны происходить постоянно, поскольку рынок и потребитель меняются со временем. Даже если у компании прекрасный продукт, отточенная бизнес-модель и никаких внешних угроз, продукт постепенно устаревает и требует изменений. Но нет какой-то общей для всех системы, с какой частотой надо проводить изменения в компании. В большей степени это зависит от окружающих факторов.

Например, в 2010-х годах бизнес мог стабильно работать несколько лет, не планируя серьезных изменений. А за последние три-четыре года произошло несколько важных событий, из-за которых многим компаниям пришлось быстро перестраиваться. И стоит сказать, что далеко не у всех это получилось сделать. Конечно, чем стабильнее экономика страны, тем меньше потрясений будет для бизнеса. Но даже компании с многолетней историей и опытом все равно периодически что-то меняют — просто чаще это мелкие моменты, а не серьезные трансформации.

В целом, задумываться об изменениях стоит точно не чаще раза в год. Строительство успешного бизнеса — это не про спешку, а про терпение и умение правильно анализировать ситуацию. Оптимальная частота — раз в два-три года, в зависимости от сигналов, которые поступают за это время. Такого периода хватит, чтобы собрать полноценную обратную связь, а не вносить изменения на основе мнения нескольких недовольных клиентов.

Но срок плановых изменений может увеличиваться, если есть серьезные сдерживающие факторы — такие, как кредиты, договоренности с инвесторами, пандемия, санкции и так далее. Качественные изменения предполагают дополнительные инвестиции, а значит, у компании должны быть либо свои деньги — то есть она должна приносить прибыль, либо — деньги инвесторов. В любом случае, от их наличия сильно зависит и частота изменений. Нет смысла вносить косметические правки в процессы, которые в результате не повлияют на бизнес-показатели.

В первую очередь изменения требуются под влиянием внешних обстоятельств, которые воздействуют на рынок, нишу, бизнес-процессы, аудиторию и так далее. Например, как это было с пандемией, затронувшей огромное количество отраслей и потребовавшей компании перестраиваться на удаленную работу, активнее цифровизироваться, роботизировать процессы, чтобы снизить нагрузку на людей и риск их заражения.

Можно пытаться переждать внешние факторы, если они временные, но даже если компании хватит запаса прочности, далеко не всегда это оправдано. Нередко даже у временных внешних факторов есть долгосрочные последствия. Пандемия закончилась, самоизоляцию отменили, однако осталась востребованной доставка в ресторанах, образовательные онлайн-проекты. Компании, которые трансформировались, запустили новые направления вовремя, оказались в выигрыше.

Кроме этого есть масса внутренних факторов, требующих корректировать, а порой и полностью трансформировать бизнес. От падения продаж до увеличивающегося негатива от постоянной аудитории. И здесь уже сложнее понять, когда изменения действительно нужны, а когда — нет.

Важных внутренних сигналов может быть намного больше. Во-первых, это падение продуктовых показателей. Аудитория стала реже пользоваться продуктом, меньше по времени с ним взаимодействовать, реже отказывается от повторной покупки или продления подписки (актуально для цифровых сервисов) — эти и другие показатели могут говорить о том, что с продуктом что-то не так. Возможно, последнее обновление оказалось разочаровывающим для пользователей или на рынке появились более удачные варианты и аудитория перешла к ним. Снижение продуктовых метрик, особенно стойкое и серьезное, требует пристального внимания и нередко — очень быстрого реагирования.

Во-вторых, к изменениям может подталкивать стагнация показателей бизнеса. Стабильность — это хорошо и важно, но она не должна превращаться в застой. Эффективная работа бизнеса — это рост, пусть даже медленный. Если на большом отрезке времени (год, полтора, два) из месяца в месяц нет изменений в выручке, продажах, объемах аудитории, это должно заставить предпринимателя задуматься.

В-третьих, нарастающий негатив от аудитории, особенно от постоянной, — тоже тревожный сигнал. Отрицательные отзывы о самой компании, о ее продукте, о сотрудниках возможны всегда. Помимо того, что никто не застрахован от ошибок, нельзя списывать со счетов субъективизм. Одному человеку понравится коммуникация с менеджером, потому что четко и по делу, а другой сочтет ее слишком резкой и возмутится. Но если негатив начал копиться в огромном количестве и аудитория в нем единодушна — например, жалуется на сбои в работе продукта, то нужно что-то менять. Дальше может последовать падение бизнес-показателей и серьезные убытки.

Кроме этого сигналом к изменениям может быть высокая текучка внутри компании. Возможно, сотрудники перерастают компанию или видят ее проблемы, при этом руководитель с ними не согласен, поэтому не принимает никакие предложения и замечания.

Также внимания требуют системные ошибки, которые могут происходить на разных этапах. Например, регулярные технические сбои или потеря каких-то важных данных в системе. В большинстве случаев нужно не просто насторожиться, а принимать экстренные меры по решению проблемы.

И еще один сигнал, на который мало кто обращает внимание, — это апатия основателя и руководителя. Они — ориентир для коллег, для своей команды, они формируют общий настрой в компании. Если выгорит основатель и руководители, то сгорит и бизнес. Поэтому если подобное состояние связано непосредственно с компанией, стоит задуматься, что здесь не так и что можно сделать, чтобы все поменять.

Предпринимателю важно уметь фильтровать информацию. Прежде чем принять решение об изменениях, нужно собрать данные из разных источников и проанализировать их.

Независимо от того, идет речь о внешних или о внутренних факторах, любые изменения должны быть оправданы. Менять тактику или бизнес-модель только потому, что ее сменил ключевой конкурент, на которого предприниматель равнялся, неразумно. Как минимум сначала стоит проанализировать, почему он ее поменял.

В целом оглядываться на активность конкурентов и моментально бежать повторять за ними — не лучшая идея. Кто-то может запустить дорогую рекламную кампанию. Предприниматель увидит многочисленные креативы и сделает вывод, что аудитории нужна такая подача. А на самом деле тот, кто запустил кампанию, потом получит убытки, потому что выбрал неправильную стратегию. Поэтому не стоит слепо идти на поводу трендов или оценивать чьи-то решения, не зная результатов их работы.

Помимо этого ложный сигнал к изменениям может прийти из СМИ — в виде прогнозов. Серия статей в разных СМИ и эфиров с экспертами на телеканалах могут заставить предпринимателя кардинально изменить стратегию, что далеко не всегда будет правильным решением. Слушать других людей на рынке и за его пределами важно, но всегда нужно анализировать, насколько компетентен человек, выдвигающий свое мнение, насколько он действительно имеет отношение к теме, о которой говорит. А также анализировать информацию, которую он подает.

Предпринимателю важно уметь фильтровать информацию. Прежде чем принять решение об изменениях, нужно собрать данные из разных источников и проанализировать их.

Плохую службу предпринимателю могут сослужить и его непомерные амбиции, избыточное стремление сделать что-то лучше и больше. Не нужно постоянно думать о переменах, потому что частые изменения в бизнесе показатель нестабильности, а не демонстрация возможностей компании. Если шаг будет не уверенным, то компания скорее потеряет от нововведений, чем приобретет.

Вдобавок, важно четко понимать цель изменений. Если предприниматель что-то меняет, просто «потому что надо», скорее всего, никакой реальной пользы от этого не будет. Он впустую израсходует ресурсы. Вдобавок, есть риск бесцельными изменениями сломать то, что раньше хорошо работало.

Изменения — это важный и обязательный момент в ведении любого бизнеса: как мелкие корректировки, так и трансформации. Даже самую идеально выстроенную стратегию надо порой пересматривать, самый успешный продукт или сервис — обновлять. Главное, правильно увидеть момент, когда эти изменения требуются, и понять, к чему они должны привести и как именно.