Развитие и сплочение ТОП-команды. Какие навыки нужно развивать лидерам

Все мы привыкли к обучению и повышению квалификации рядовых сотрудников. Это необходимо и понятно, если компания стремится повышать свою производительность и давать лучшие результаты. Но не стоит забывать про развитие руководителей. Вопрос об обучении топ-менеджеров вызывает двоякое впечатление: с одной стороны, многие считают, что руководители уже обучены и переучены, с другой стороны, возникают новые потребности, требующие новых знаний и навыков.

Рынок стремительно меняется, каждый день появляются какие-то технологические инновации, навыки управления требуют постоянного обновления. Руководителям необходимо не только отслеживать тренды, но и эффективно адаптировать команду ко всем изменениям. Обучение помогает развивать гибкость, эмоциональный интеллект и стратегическое мышление. Кроме того, когда ТОПы компании находятся в процессе регулярного обновления софтов и хардов, у команды появляется мотивация обучаться, создается культура корпоративного развития и сплочение в коллективе.

Рассказываем как мотивировать руководителей к развитию и как это сказывается на сплочении команды.

Обучение руководителей становится всё более актуальным, но не всегда встречает отклик. Заставлять кого-то учиться — пустая трата ресурсов. Если человек не проявляет внутренней мотивации к развитию, никакие курсы или тренинги не дадут результата. Часто необходимость обучения возникает у руководителей только тогда, когда в команде происходят кризисы — сотрудники начинают увольняться, возникают конфликты, снижается эффективность. В такие моменты они вспоминают, что HR предлагал курсы, и начинают интересоваться возможностями обучения. Хотя можно избежать «проседания» по процессам, если заранее получить нужные скиллы и предупредить проблемы.

Помимо кризисов, внутреннюю мотивацию к развитию может стимулировать атмосфера непрерывного роста и инноваций внутри компании. Когда обучение становится частью корпоративной культуры, а не только экстренной мерой, руководители смотрят на него не как на принудительное требование, а как на ресурс, помогающий им справляться с новшествами и укреплять свои команды. Прозрачная связь между результатами обучения и карьерным ростом может стать ключевым мотиватором.

Необходимые навыки можно разделить на soft skills и hard skills. Они приходят не только с тренингами и курсами, но часто в процессе работы и личного развития. В конце раздела дам список книг, которые, на мой взгляд, должен прочитать каждый ТОП-менеджер.

Hard skills. Если брать во внимание hard skills, то это в первую очередь управленческие курсы. Их эффективность зависит не столько от прохождения программы, сколько от применения полученных знаний на практике. Для руководителя, да и для любого другого сотрудника, важно не просто прослушать тренинг, а уметь адаптировать и внедрить ключевые идеи в реальную работу.

Сегодня на рынке всё больше компаний, особенно в сфере IT, которые требуют от руководителей не узкой специализации, а стратегического подхода и умения мыслить масштабно. Возрастает спрос на топ-менеджеров, способных управлять не только своим направлением, но и смежными областями. Это создаёт потребность в непрерывном обучении и расширении кругозора. Всё чаще можно встретить примеры, когда CFO переходит на должность директора по маркетингу или HRD становится CEO. Это невозможно без широких взглядов и готовности обучаться.

Тренд на многофункциональных руководителей растёт, хотя осознают его пока далеко не все. Мы видим четкую тенденцию к тому, что топ-менеджеры начинают интересоваться более широким пониманием бизнеса, так что в ближайшие годы таких руководителей станет больше.

Soft skills. Что касается soft skills, то сейчас очень важно уметь объединить команду, сделать так, чтобы люди работали в удовольствие и не создавали текучку кадров.

Также руководитель должен работать над сплочением в команде. Есть два подхода: создание здоровой конкуренции или, наоборот, акцент на командной работе. Лично я поддерживаю второй подход, потому что в прошлом году столкнулись с недостатками создания конкуренции. Каждый департамент работал на свои локальные результаты, забывая о глобальных целях компании. Сейчас мы стремимся объединить усилия всех членов команды, чтобы работать над общими задачами, и я считаю, что это грамотный подход к работе с людьми.

Вообще, умение объединить людей ради общей цели — один из самых полезных навыков руководителя. Это то, над чем необходимо постоянно работать и обязательно пускать в дело лучшие практики. Мы уже внедряем различные инструменты для командообразования, такие как стратегические сессии, тимбилдинги и командообразующие игры. Эти мероприятия помогают ТОП-менеджерам лучше понимать друг друга и действовать как единое целое. Но важно не перейти черту и не создать ощущение «эфемерности» общей цели, когда не виден личный вклад каждого в общее дело. Тут ТОПам важно наладить коммуникацию и развивать рабочий инструмент так, чтобы она не стала чем-то вроде «цели ради цели», а вклад каждого в команде был заметен и понятен. Это тоже очень важный момент развития ТОП-менеджеров.

Для настоящего роста руководителю нужно стремиться к самостоятельному расширению кругозора. Постоянное саморазвитие помогает лидеру не только следить за трендами, но и формировать гибкость мышления, необходимую для принятия нестандартных решений. Чтение, исследование новых отраслей, изучение успешных практик других компаний — всё это позволяет взглянуть на привычные задачи с новой стороны. Когда руководитель сам активно ищет возможности для роста, это создает культуру постоянного обучения и вдохновляет команду следовать его примеру. В мой топ вошли книги, которые помогут найти вдохновение, освоить практические инструменты и посмотреть на свои задачи под новым углом.

Каждая компания по-своему подходит к вопросу оценки эффективности своих топ-менеджеров. В LIFE PAY, например, мы используем систему performance review, которая включает оценку результативности через метрики 360 и прямые показатели команд, поскольку от их успехов напрямую зависит будущее компании. Основная цель на данный момент — повышение маржинальности наших продуктов.

В отношении развития команды мы действуем точечно. У нас есть планы по обучению и развитию только части топ-команды. Не все нуждаются в традиционных обучающих программах. Для некоторых сотрудников важно развиваться в нетворкинге и тренировать насмотренность — мы стараемся обеспечить их общением с коллегами из других компаний и отраслей. Для других важно найти внешнего ментора или наставника, который поможет им в развитии.

Отдельная категория — это новоиспечённые топ-менеджеры, у которых могут быть слабые управленческие навыки. В таких случаях я провожу менторские сессии и встречи, где делюсь своими знаниями и рекомендую внешние курсы для укрепления навыков. Есть также топ-менеджеры, для которых мы разрабатываем планы по расширению зоны ответственности. Мы постепенно увеличиваем объём их задач и вовлекаем внешних аудиторов, которые помогают в развитии новых направлений.

Таким образом, мы продолжаем активно развивать топ-менеджеров, предлагая разные форматы поддержки и обучения, чтобы укрепить их навыки и расширить возможности.

На Западе существует практика, когда руководитель через несколько лет на одной позиции должен переходить на другую или покидать компанию, чтобы не стагнировать в своем развитии. В России такой подход пока не получил широкого распространения, но в нем есть смысл. Это вопрос личного карьерного развития и готовности человека расти над собой.

Что касается вопроса оплаты обучения, то здесь многое зависит от культуры компании. Если руководитель дорос до топовой позиции, у него должно быть желание учиться, и вполне возможно это делать за свой счет. Например, как раз закрыть вопрос стагнации на текущей позиции — обучение для того, чтобы не «выйти в тираж», быть востребованным на рынке. В то же время, если обучение способствует улучшению бизнеса или инициатором выступает руководитель, например, в целях внедрения каких-то новых процессов, то компания может предложить финансирование таких программ или делить расходы пополам после обсуждения перспектив с топ-менеджером.

Игнорирование изменений внутри команд и внешней среды — это большой риск для любой компании.

Можно пропустить важные тренды и инновации и потерять долю рынка или в кризисной ситуации вместо рациональных решений получить хаотичные и разрушающие действия.

А что касается внутренних угроз — если руководство не замечает, что ТОП-команда устала от однообразной работы и нуждается в новых вызовах, самые «звездные» лидеры могут уволиться и найти более вдохновляющие места.

Развитие и обучение топ-менеджеров — это практически непрерывный процесс, необходимый для обеспечения успеха бизнеса в условиях быстро меняющегося рынка. Компании должны находить способы мотивировать топ-команду на развитие, донося практическую пользу новых навыков и знаний. Сильная и гибкая топ-команда не только эффективно управляет текущими процессами, но и готова к изменениям, создавая культуру корпоративного развития, которая вдохновляет всех сотрудников.

Сейчас уже невозможно управлять командами в современных компаниях с тем пакетом навыков и знаний, который работал бы год назад, особенно в IT-сфере. Невозможно делать все то же самое, что и раньше и получать равноценный приложенным усилиям результат. Это касается всех позиций в бизнесе, от рекрутера до CEO. Важно смотреть не только на внешние изменения, но и внутрь команды, видеть перемены и вовремя ловить плохие настроения в коллективе.