Как в Good Wood сократили срок строительства домов в 2 раза с помощью Kaiten и улучшений
Чтобы стать лидером в своей сфере, нужно непрерывно работать над улучшениями во всех направлениях деятельности: от эффективности производства до счастья сотрудников. А чтобы изменения действительно происходили — нужен отдельный процесс работы над улучшениями, который будет приносить пользу всей компании.
Компания Good Wood, которая входит в топ-3 в сегменте премиального малоэтажного строительства, нашла способ, как эффективно работать над изменениями. Они улучшают процессы внутри каждого подразделения: от HR-отдела до стройплощадки. А еще создали проект, в котором делятся с коллегами опытом, как повысить эффективность компании.
Важно разделять операционку и трансформации
В нашей компании около 2200 человек, из которых 200 — офисные сотрудники: HR, IT, маркетинг, финансы, бухгалтерия и другие. А остальные работники связаны со строительством.
Как и во многих крупных компаниях, вся деятельность у нас разделена на два направления: операционную и трансформационную. Мы считаем, что важно их разделять даже на уровне программного обеспечения.
Операционная деятельность, к которой относятся ежедневные прямые обязанности каждого подразделения, — это четкий, фиксированный процесс с жесткими ограничениями. Всю операционку мы ведем в системах Битрикс24 и 1С: они подходят для четких правил, и даже если кто-то нарушит ход процесса или сроки, то будут применены санкции.
Трансформационная деятельность — это работа над улучшениями. То есть гибкий процесс с высокой неопределенностью. К нему относится работа над предложениями по изменениям в любых процессах компании. Например, сотрудникам отдела финансов не нравится сроки, в которые нужно готовить отчет. Они вносят предложение изменить эти сроки. Но, так как этот отчет завязан и на другие процессы в компании, просто сдвинуть сроки не получится. Нужно произвести всю цепочку изменений, а это отдельная задача. Для таких заданий нужна гибкая система, как Kaiten.
Чтобы не стагнировать в развитии, внедрили Scrum-метод
Наша компания стабильно работала: заказы поступали, а дома строились. Первое время наиболее активные сотрудники предлагали вносить изменения в процессы работы, но в итоге никто ничего не делал. Потому что любое изменение тянуло за собой множество сложностей и согласований. Это привело к тому, что сотрудники перестали предлагать улучшения. Вскоре мы поняли, что компания перестала развиваться, и, если хотим быть в лидерах, нужно что-то менять.
Мы обратились к коллегам, чтобы перенять опыт. Ходили по разным бизнес-тренингам и встречам в другие компании. Узнали про Scrum и решили попробовать применить этот фреймворк для работы над улучшениями.
Чтобы настроить рабочий процесс, нужна была визуализация. Для этого стали искать российский сервис с поддержкой Scrum-метода, и Kaiten подошел нам лучше остальных.
Как работаем в Kaiten: рассказываем на примере проекта по стажировке
Таск-менеджер помогает нам приводить работу над улучшениями в разных отделах компании к единой системе, управлять, отслеживать и ничего не терять.
В нашей компании запущено множество проектов по изменениям в разных направлениях деятельности. Каждый такой проект устроен по единому шаблону. Мы расскажем на примере одного из наших проектов — Бизнес-стажировке.
У нас есть отдельный проект по стажировке в формате бизнес-встречи, на которую мы приглашаем людей из сферы строительства: собственников, топ-менеджеров, HR и IT-специалистов. Рассказываем и показываем, как мы работаем, как устроены процессы, обсуждаем, как внедрить современные инструменты для развития и как улучшить клиентский сервис. Каждый участник уходит со встреч с новыми знаниями и инсайтами.
Этот проект, как и остальные, мы развиваем и улучшаем. Для этого проводим опросы и собираем обратную связь от участников встреч. Результаты ответов заносим задачами в Kaiten. Потом с командой раз в две недели разбираем бэклог проекта. Смотрим, что из списка можем взять в работу. Оцениваем ресурсы. Распределяем задачи по срочности и важности.
Те, задачи, которые мы отобрали, попадают в колонку «Разобрано». А те, что сейчас сделать не можем, но хочется, попадают в колонку «В очередь».
Дальше задачи из этих колонок попадают в спринты на неделю или две, в которых команда работает над улучшениями. Мы считаем, что лучше делать много маленьких изменений каждую неделю, чем одно большое, но долго по времени. Раньше делали 3-4 изменения в месяц для развития компании, а сейчас — больше 100 по всем направлениям. Поэтому крупные задачи мы декомпозируем на мелкие и работаем над ними — такой подход соответствует Scrum-фреймворку.
Раньше делали 3-4 изменения в месяц для развития компании, а сейчас — больше 100 по всем направлениям
Также мы пользуемся чек-листами в карточках для декомпозиции задачи или для разбивки по шагам.
Расскажу на примере: мы дарим подарки гостям — тонкие, красивые спилы дерева с выжженой гравировкой. Проблема в том, что нанесение гравировки — сложный процесс: на секунду передержишь, и будет другой результат. Мы решили найти подрядчика, который будет выжигать и отвечать за результат. Задача стоит одна — заказать гравировку спилов для гостей, но чтобы ее выполнить, нужно декомпозировать на более мелкие подзадачи. В этом выручают чек-листы.
Все улучшения команда делает параллельно своими операционными задачами, но участвуют они в этом процессе по желанию. За выполненные задачи сотрудники получают бонусы.
Как работают над улучшениями в других направлениях компании
Процесс по внедрению изменений настроен и в других отделах компании таким же образом: сбор идей, их оценка и декомпозиция, а затем работа над улучшениями по спринтам. У каждого отдела есть для этого свое пространство в Kaiten.
Всё это дает мощную отдачу. Например, благодаря обратной связи от сотрудников, мы сократили сроки подготовки строительной бригады к старту работ. Раньше они приезжали на объект и 2 дня искали и раскладывали материалы и инструменты, которые им понадобятся. А сейчас они приезжают и сразу приступают к работам, потому что на стройку всё прибывает собранным и упакованным по этапам.
А еще мы улучшили условия работы на объектах. Понятное дело, что строителям нужно принимать душ в конце смены, но как это организовать в поле, где нет никакой инфраструктуры? Сначала была идея закупить мобильные душевые кабины, но она оказалась экономически невыгодной. Тогда команда придумала простое недорогое решение, и теперь на каждом объекте строительная бригада может каждый день принимать душ.
Благодаря таким небольшим, но постоянным улучшениям каждую неделю мы становимся лучше остальных строительных компаний.
Результаты работы по улучшениям — сократили срок на постройку дома в 2 раза
Все заметные улучшения, которые сейчас происходят в компании, — это комплекс изменений: внедрение бирюзового управления в компании, работа по Scrum-фреймворку и визуализация процессов работы над задачами. Из наиболее ощутимых улучшений — уменьшение текучки кадров за последние 4 года с 19% до 3%.
Сотрудники получили возможность влиять на развитие компании: предлагать изменения и реально работать над этими улучшениями. Они чувствуют причастность и видят результат.
Мы отслеживаем уровень удовлетворенности сотрудников, и его показатель держится на стабильном уровне. Не уходит в критичные отклонения ни в одну, ни в другую сторону. Считаю, что это неплохой результат.
Топ-менеджеры видят, что сотрудники заинтересованы в изменениях процессов и улучшениях компании.
Руководители наглядно могут отслеживать в Kaiten, какие предложения поступают, над какими задачами работает команда и какие изменения уже внесены в процессы. И всё это происходит не с верхнеуровневой подачи, а потому что выстроен процесс по улучшениям на уровне сотрудников.
Сейчас в команде повысился уровень доверия и мы решили сделать пятницу днем удаленки. Работа идет, задачи выполняются, нет никакой необходимости заниматься тотальным контролем.
Если рассматривать бизнес-улучшения, то все изменения в комплексе повлияли на скорость строительства. Если раньше возведение дома занимало 6 месяцев, то сейчас — всего 3 месяца.
А в вашей компании есть процесс работы над улучшениями?