Грамотный онбординг в IT. Пошаговое руководство

Опрос, проведённый популярной соцсетью, показал: 9 из 10 сотрудников отмечают правильный онбординг как один из ключевых факторов, который важен при трудоустройстве. И только одному из десяти нравится, как его встретили на рабочем месте. Это не касается бесплатного кофе, спортзала и ДМС. Это — про вхождение в коллектив и производственные процессы. Это — про отношение к работнику как к важному игроку в бизнесе, а не винтику в бездушной машине. В статье расскажем, как новички вливаются в коллектив TEAMLY.

Онбординг — это не событие, а процесс. Он характеризуется следующими ключевыми особенностями:

На протяжении всего пути за новичком пристально наблюдают заинтересованные лица. А новичок не менее пристально наблюдает за тем, как работает компания и по пути ли ему со всеми этими людьми.

Онбординг занимает от одного месяца до шести — это стандартный срок адаптации сотрудника в компании. HR сопровождает нового сотрудника на протяжении всего жизненного цикла работы в компании: от отправки оффера до выходного интервью.

Всё начинается с рекрутёра. Он работает с кандидатом, подключает по мере необходимости непосредственного руководителя, директора по персоналу, исполнительного или генерального директора — всё зависит от вакантной позиции и крутизны потенциального сотрудника. Одно дело нанять джуна-тестировщика, другое — схантить у конкурентов ПМа или финдиректора.

Финал. Рекрутёр сообщает, куда прийти, в какое время и что принести с собой — документы, кружку, вторую обувь. Либо включает удалённого сотрудника в чат с эйчаром, ответственным за онбординг.

На самом деле чаще всего рекрутёр и ответственный — одно лицо, так что у сотрудника нет ещё одного повода для «стресса первого дня», когда приходится встречаться с совсем незнакомыми людьми.

Онбординг. У нас действует правило «пяти первых» — так мы называем пять этапов, пять временных отрезков онбординга, пять степеней сопровождения сотрудника. Вот они.

Закреплённый HR буквально водит сотрудника за ручку по офису. Целей несколько:

Кроме всего этого Наставник организует кофебрейк с командой, на котором инициирует более плотное и неформальное знакомство: новичок рассказывает о себе, его коллеги тоже представляются и говорят пару слов.

Курсы на платформе TEAMLY. Их показываем в конце первого дня. Это наборы уроков, проходя которые новичок знакомится с компанией, своей работой, осваивает новые области и получает необходимые знания и навыки.

Кратко расскажем о начальных уроках в курсе «Онбординг».

Корпоративные правила. В других компаниях может быть название «Брендбук», «Корпоративная политика» — название не важно, главное — суть. Этот документ описывает миссию и ценности компании, стандарты дресс-кода, поведения в офисе и коммуникации с внешним миром от лица бизнеса. Часто в него включают легенду — официальную историю компании от основания до настоящего времени. У нас это так.

Организационная структура. Сотрудник должен понимать, с кем ему предстоит взаимодействовать.

Карта офиса. Сотрудник может познакомиться с расположением помещений и подразделений в них.

Средства корпоративной коммуникации. В этом разделе — о корпоративных мессенджерах, почте, телефоне, порядке получения служебной SIM-карты и служебного мобильного устройства, если должность это всё предполагает.

Статьи курса не пишутся специально, их можно найти в рабочих пространствах, предназначенных для сотрудников. Например, у нас есть постоянно обновляемый рейтинг заведений общепита в шаговой доступности от офиса. Сотрудники не только читают его, но и активно участвуют в формировании, добавляя новые оценки и новые заведения.

Прохождение стартового курса занимает примерно час. После него предлагается пройти небольшой тест. Тест забавный, но нужны знания, полученные из уроков. Не прошёл — есть возможность вернуться к уроку, выловить нужную информацию и пройти тест до конца.

Эйчары и непосредственный руководитель видят прогресс сотрудника на всех курсах, которые он проходит — маркер отображается на уроке, который он начал, но не завершил. Больше всего маркеров обычно собирается на финальном тесте. HR торопит новичка с завершением курса, если тот необоснованно затягивает прохождение.

Забегая вперёд: аналогичные курсы есть и в отделах. Дизайнеров знакомят с Figma, службу поддержки — с сервис-деском и управлением задачами в нём, у тестировщиков несколько курсов по разным системам автоматизации работы.

Это здорово экономит рабочее время руководителей подразделений и наставников — гораздо продуктивнее не повторять одно и то же по нескольку раз, а ответить на конкретные вопросы уже подготовленного человека.

Мы считаем, что обучающий курс гораздо эффективнее разного рода «велкамбуков» — наборов документации. На курсе сотрудник: а) подтверждает ознакомление с тем или иным аспектом жизни офиса, которому посвящён урок и б) показывает полученные знания прохождением теста.

Инструктажи. В первый день сотрудник проходит инструктаж по пожарной безопасности, безопасности труда, расписывается в журналах.

Что должно быть готово к первому дню. Во-первых — пропуск / карта доступа. Во-вторых — рабочее место: стол, кресло / стул, канцелярия, компьютер / ноутбук. В третьих — рабочие аккаунты: доступ к компьютеру и в локальную сеть, корпоративная почта. В-четвёртых — доступ в корпоративную базу знаний для онбординга, логин и пароль для неё. В-пятых — наставник, готовый некоторое время «понянчиться» с новичком.

Добавление в рабочие чаты, подключение к внутренним информационным системам и сервисам происходит по мере необходимости через непосредственного руководителя.

Ошибки первого дня. Главная ошибка — бросить сотрудника на произвол коллег, которым некогда заниматься новичком. Это не только нерационально. Это — демонстрация пренебрежения, которое однозначно будет истолковано негативно. Если HR не отпускает сотрудника надолго, проявляет внимание и помогает адаптироваться в новом пространстве — новичок это обязательно оценит. Особенно, если у него был отрицательный опыт при онбординге.

Тайминг второго дня может быть разным в зависимости от подразделения и графика его руководителя. Но во второй день обязательно случается составление первичного ИПР.

Задачи на испытательный срок. Определяют:

Обычно задачи ставят на три месяца, после которых сотрудник либо проходит аттестацию, подтверждает свои хард скиллы и считается полноправным участником команды, либо возвращается к обучению. Либо уходит — здесь учитываются мнения непосредственного руководителя и наставника. После аттестации составляют ИПР. Сюда вносят вехи развития специалиста: выход на более высокие категории должности (если таковые есть), на более высокие позиции в подразделении и компании.

В остальном дни первой недели похожи: обучение с преподавателями, ментором, курсы и зачёты на платформе TEAMLY. Но каждый день происходит:

Ошибки первой недели. Те же, что и в первый день. Демонстрация невнимания и пренебрежения — лучший способ демотивации новичка. Плюс незагруженность, невовлечённость. Это недоработка руководителя, недостаток его мотивации и, возможно, KPI. В его интересах как можно скорее включить сотрудника в рабочий процесс, чтобы он начал приносить пользу.

В течение первого месяца сотрудник работает по задачам на испытательный срок. Еженедельно собирается небольшая группа: новичок, его наставник, HR и непосредственный руководитель. Инициирует и модерирует встречу HR, он и задаёт основные вопросы:

После или даже во время разговора HR фиксирует ответы в опросе. В некоторых случаях HR даёт ссылку на опрос участникам для самостоятельного заполнения.

Встречи — это не деловые совещания, атмосфера на них более расслаблена, у новичка такое же право голоса, как и у других. Цель: отслеживать трек новичка, корректировать курс, если вдруг есть отклонение от ИПР.

В конце месяца собирается более формальное совещание. HR фасилитирует встречу: просит сотрудника отметить выполненные или невыполненные задачи, назвать трудности и т.д. Реализовать можно как опрос на корпоративном портале, где фиксируют достижение целей по ИПР, оценки наставника и руководителя. Далее делается вывод о целесообразности продолжения испытательного срока. Новичок тоже высказывается — иногда мы корректируем процессы после таких бесед, потому что нам подсказывают правильные вещи, на которые раньше не обращали внимания.

Что должно быть готово к первому месяцу. Учебные задачи для сотрудника в достаточном объёме. Это могут быть, например, уже реализованные другими разделы кода, технической документации, отработанные тикеты поддержки.

Ошибки первого месяца. Главное — не пустить дело на самотёк. Сотрудник, отпущенный на «свободный график», пойдёт одним из трёх путей:

Первый вариант развития событий — не самый плохой. А два других тащат за собой потенциальный ущерб HR-бренду компании.

HRы TEAMLY (компании) управляют онбордингом сотрудников в TEAMLY.

Квартал — максимальный срок, за который сотрудник должен пройти аттестацию и начать работу в ранге полноценного специалиста — пусть джуна, но уже на зарплате и с KPI, предусмотренными на позиции.

Логично, что в первом квартале есть три вехи, приуроченные к концам месяцев. Но не календарных, а отсчитанных от даты приёма сотрудника на работу.

О первом месяце написано выше. В конце второго месяца сотрудник должен пройти аттестацию либо получить новые пункты обучения, освоения технологий, инструментария в ИПР, крайнюю дату аттестации.

В конце третьего месяца сотрудник должен либо прочно сесть в кресло, либо уйти. Бывают исключения, если человека взяли на конкретную позицию, где срок подготовки больше квартала — но такое сразу предусматривается в ИПР. Исключения делаются, если сотрудник выходил на больничный — тогда сдвигаются и сроки.

Что должно быть готово к первому кварталу, а вернее ко второму месяцу. Всё то же, что и к первому — учебные задания, но более сложные, а также реальные «боевые» задачи, которые сотрудник начинает решать сначала вместе с наставником, потом под наблюдением наставника, позже — самостоятельно.

Ошибки первого квартала. Их может быть две: чрезмерная опека и чрезмерная свобода. Всего должно быть в меру, причём эта мера индивидуальна для каждого сотрудника. Кого-то нужно опекать плотно и долго, а кого-то такое взбесит вплоть до конфликтов и увольнений. Поэтому HR следит за ситуацией, регулярно справляясь у непосредственного руководителя и наставника, но не беспокоя понапрасну новичка. А в общем, универсальной таблетки здесь нет, просто кто-то проходит сепарацию от наставника легко и быстро, а кто-то трудно и медленно.

Если сотрудник закрепился в компании — важно не потерять его в первые полгода, чтобы он успел отработать хотя бы прямые затраты, связанные с его трудоустройством. О том, чтобы «отбить» затраты на онбординг, включая обучение и наставничество, даже речи не идёт.

Средство реализации — то же самое. К концу первого квартала у HR, помимо шаблонных ответов на шаблонные вопросы, должен быть готов профиль сотрудника. В него входят, как минимум:

HR понимает, «наш» это сотрудник или нет. И, если он остался на второй квартал — он уже наш и за него нужно бороться.

Во втором квартале ему дают отдохнуть — нет никаких обязательных формальных встреч, HR общается с ним не дольше, чем с его коллегами, наставник включается только по запросу, сам не лезет. Если на второй квартал по общему графику подразделения сотрудник попадает на беседу к непосредственному руководителю — хорошо, нет — и не надо. У нас такие «one-on-one» с сотрудниками практикуются давно.

Но за новичком всё равно пристально наблюдают, мониторят производственные показатели, настроение, реакцию коллектива на него и его реакцию на коллектив. Влился, чувствует себя своим — цель достигнута. HR делает очередные отметки в личном деле каждый месяц второго квартала.

Что должно быть готово к первому полугодию. В первую очередь, коллектив должен быть открыт к новым сотрудникам. Это забота непосредственного руководителя и HR-службы. Работа с командой ведётся постоянно и в целом не зависит от появления новичков. Даже если в подразделении подобрались сплошные интроверты, их всегда можно сплотить: если не лично, то, например, на катке. Или хакатоне. Или, как ни странно, на сплаве или турпоходе, пусть «комнатном».

Ошибки первого полугодия. Худшее, что может быть — это когда новичок становится изгоем. Например, яркий экстраверт врывается в логово интровертов и натыкается на «стену непонимания». Или наоборот. На самом деле, это неважно. Главное, что руководитель не должен делать каких-то исключений, предпринимать героические усилия. Процессы, взаимоотношения в коллективе должны быть нормальными — тогда и онбординг нормальных людей будет успешным.

Можно подумать, что с появлением в команде новичка весь мир компании начинает крутиться вокруг него. Это не так. В статье про онбординг мы говорим о процессах, которые поставлены давно и не создают никакого дискомфорта для команды. Никто не замирает в молчаливом почтении, не ловит каждое слово новичка — все живут нормальной жизнью, просто впускают в неё нового человека. Вот и всё.

Сотрудник плотно сидит в своём кресле, не имеет явных конфликтов, не тусуется на хэдхантере и не бегает на собеседования к конкурентам? У него есть план развития минимум на год — а лучше года на три — вперёд? Значит, его онбординг прошёл успешно. Миссия завершена.