Зарегистрируйте бизнес в Т-Банке и получите бонусы до 500 000 ₽

Зарегистрируйте бизнес в Т-Банке и получите бонусы до 500 000 ₽

Подробнее
Идеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник
Идеи для бизнесаБизнес с нуляМаркетплейсыВопросы–ответыЖизнь вне работыСправочник

Пять шагов по разработке бизнес-стратегии


Что делать, чтобы ваша бизнес-стратегия была принята и реализована, рассказал консультант по повышению эффективности руководителей и управленческих команд


Эту статью написал участник сообщества

Максим Имасс

Максим Имасс

Директор Maxim Imass

Редакция «Бизнес-секретов» бережно сохранила авторский стиль, орфографию и пунктуацию — наши модераторы ничего не меняли

Написать статью

Что делать, чтобы ваша бизнес-стратегия была принята и реализована, рассказал консультант по повышению эффективности руководителей и управленческих команд


Эту статью написал участник сообщества

Максим Имасс

Максим Имасс

Директор Maxim Imass

Редакция «Бизнес-секретов» бережно сохранила авторский стиль, орфографию и пунктуацию — наши модераторы ничего не меняли

Написать статью

Разработка и защита стратегии — задача номер один для каждого вновь назначенного функционального и особенно генерального руководителя. Бизнес-стратегия во многом определяет позицию, свободу действий, а также дальнейшее карьерное развитие менеджера.

В связи с этим процессу разработки в первые месяцы работы новый директор уделяет довольно много времени и сил. Необходимо понять ситуацию в компании, провести анализ рынка, рассчитать финансовую модель, оценить риски и, главное, защитить стратегию перед акционерами.

Такую работу, по моим наблюдениям, новые руководители выполняют с большим энтузиазмом, так как им очень хочется привнести свой опыт, знания и видение в развитие бизнеса. В статье рассмотрю ключевые ошибки руководителей на этапе разработки и защиты стратегии, дам последовательность шагов, которая поможет ускорить процесс и сделать его управляемым.

Два серьезных препятствия

Руководитель зачастую сталкивается с серьезными препятствиями, когда стремится как можно быстрее перевести видение бизнеса и конъюнктуру рынка в конкретные цели и бюджет.

У людей уже есть собственное представление, как должен развиваться бизнес. Это видение есть у некоторых ключевых руководителей и представителей акционеров (далее в эту категорию включаются непосредственные собственники и руководители, которые представляют их интересы).

Часто новый генеральный директор попадает в ситуацию, когда ему необходимо при разработке стратегии учесть и согласовать все существующие мнения на этот счет. Хорошо еще, если эти мнения касаются именно развития бизнеса ☺️ Для дальнейшей работы назовем это препятствие несогласованностью мнений.

Новый руководитель не авторитет для старой команды. Вновь назначенный руководитель, несмотря на свои победы в прошлом и самую серьезную поддержку со стороны акционеров, еще не авторитет для команды. Люди не готовы следовать за ним и прислушиваться к его мнению, а главное, не стремятся с тем же энтузиазмом реализовывать его гениальные планы. Назовем это препятствие нелояльностью к новому лидеру.

Какие же могут быть последствия для нового руководителя, если он не уделит достаточно внимания несогласованности и нелояльности.

Пример 1. Вы еще не готовы. Новый генеральный директор с энтузиазмом принялся разрабатывать бизнес-стратегию быстро развивающегося промышленного предприятия. Обладая острым умом и высокой работоспособностью, он рассчитывал за ближайшие три месяца представить акционерам амбициозный план развития бизнеса. Дата защиты стратегии была назначена им самим.

К сожалению, он не учел, что внутри представителей акционеров существовали разногласия по вопросам дальнейшего развития бизнеса — несогласованность мнений.

В результате неудачной попытки защитить стратегию ему предложили «лучше подготовиться», так как он еще «недостаточно разобрался в новом для него бизнесе». Впоследствии защиту переносили еще несколько раз. Для генерального директора, который привык к быстрым и решительным действиям, процесс защиты стал сильным демотивирующим фактором.

Пример 2. Вы не сработались с коллективом. Успешного руководителя переманили в транснациональную корпорацию на должность генерального директора крупной бизнес-единицы. Руководителю была оказана всяческая поддержка со стороны представителя акционера. От него ожидали серьезных бизнес-результатов. Бизнес-цели и стратегия были быстро приняты. Кредит доверия был высоким.

Единственное, о чем попросил представитель акционера, — максимально сохранить существующую команду, так как эти люди были профессионалами.

Генеральный директор сделал акцент на достижении бизнес-целей, погрузился в работу и действительно добился серьезных результатов за первый год работы.

Во время годового подведения итогов ему предложили покинуть компанию с формулировкой «Вы не сработались с коллективом». Удивление и разочарование руководителя было безмерным. Бизнес-результаты не пошли ни в какой расчет.

Оказывается, руководителю не удалось решить вопрос лояльности. В его команде нашлись люди, которые регулярно выражали свое недовольство акционеру по поводу методов и стиля управления нового генерального директора. Результатом была отставка руководителя.

Я не исключаю, что препятствий может быть гораздо больше. В моей практике несогласованность и нелояльность проявляют себя самым негативным образом.

Таблица препятствий и последствий для руководителя при взаимодействии с коллективом
ПрепятствиеЗаверенияРеальностьПоследствия
Несогласованность мнений«Всем все понятно»

«Все на все согласны»

«Все будет быстро»
«Нам ничего непонятно»

«А мы не согласны, у нас свое мнение»

«Вам самому нужно разобраться»
Перенос защиты, непринятие ключевых инициатив, сокращение бюджета
Нелояльность к новому лидеру«Вы авторитет, у вас много побед. Они пойдут за вами».

«Если что, поменяете команду»
«Мы здесь работаем давно. У нас есть традиции»

«Не вы меня сюда привели. Я отсюда не уйду. У меня есть „крыша“»
Жалобы на методы работы, конфликты с сотрудниками и акционерами, уход из компании

Шаги по разработке и согласованию стратегии

Теперь возникает вопрос: как же эффективно преодолеть эти препятствия, получить поддержку со стороны акционеров и сформировать лояльную команду?

Я выделяю пять шагов:

  1. Сбор ожиданий. Согласование ожиданий и целей на уровне представителей акционера.
  2. Теория. Проведение обучающего семинара по разработке стратегии для всех ключевых сотрудников и представителей акционеров.
  3. Интеграция. Сбор мнений каждого ключевого руководителя и представителя акционера по развитию бизнеса и последующее объединение мнений в одну или несколько схем.
  4. Практика. Совместная доработка и согласование ключевых направлений бизнес-стратегии в формате стратегической сессии.
  5. Согласование. Доработка планов, структуры и бюджета и финальное согласование с представителями акционеров.

Остановимся на них подробнее.

Шаг 1. Сбор ожиданий. Цель данного шага — четкое прояснение ожиданий со стороны представителей акционеров, а также формирование доверия нового руководителя к себе как к профессионалу. Умение задавать правильные вопросы и умение слушать — важные факторы успеха на этом шаге. Чем правильнее вопросы руководителя и чем внимательнее он слушает, тем больше ему доверяют и оказывают поддержку.

Конечно, в перспективе ожидания могут меняться. В то же время правильно пройденный первый шаг дает генеральному директору кредит доверия на ближайшие несколько месяцев. Обычно это период адаптации — 90 дней.

Участники: представители акционеров.

Результат: кредит доверия на 90 дней.

Шаг 2. Теория. Цель данного шага — формирование единого понятийного пространства у всех ключевых руководителей. Будущие участники внедрения стратегии должны понять:

  • что такое проект по разработке стратегии;
  • из чего он состоит;
  • что даст бизнесу работа над этим проектом;
  • какие есть условия успеха проекта.

На этом шаге необходимо провести один или несколько обучающих семинаров, посвященных разработке стратегии. На подобных семинарах важно приводить большое количество примеров и отвечать на вопросы аудитории. Важно, чтобы аудитория получила ответы на свои вопросы. Бывает полезно для проведения такого семинара пригласить профессионального эксперта.

Участники: представители акционера, все ключевые руководители (ограничений нет).

Результат: ясность и готовность участвовать в разработке стратегии.

Хорошим результатом данного мероприятия будет ясность и понимание проекта разработки стратегии, доверие к подходу и готовность участвовать в дальнейшей разработке стратегии

Шаг 3. Интеграция. Цель данного шага — сбор и объединение всех идей и мыслей по поводу дальнейшего развития бизнеса у всех ключевых руководителей и представителей акционеров.

Для этого необходимо будет провести с каждым человеком индивидуальное интервью. Работа довольно объемная, но, судя по практике, такие встречи с новым генеральным директором формируют лояльное отношение к нему.

Вообще, если руководитель хочет поднять уровень лояльности к себе, ему необходимо проводить индивидуальные встречи со своими сотрудниками.

После интервью необходимо свести всю информацию в общий документ. Результатом будет одно (вам повезло!) или несколько направлений развития бизнеса, которые впоследствии нужно будет согласовать.

Хорошим результатом данного шага помимо формирования лояльности к новому генеральному директору будет вовлеченность — готовность участвовать в дальнейшей реализации стратегии.

Участники: представители акционера, все ключевые руководители.

Результат: лояльность, вовлеченность, готовность участвовать в реализации стратегии.

Полезно, чтобы перед интервью руководители заполнили специальную форму из книги «Построение бизнес-моделей» Алекса Остервальдера

Шаг 4. Практика — стратегическая сессия. Цель данного шага — групповое обсуждение полученных результатов на уровне менеджмента, а также формирование управленческой команды.

Данный шаг один из самых сложных, так как потребует от генерального директора определенных навыков управления групповым обсуждением — фасилитации. Здесь тоже может понадобится помощь профессионала.

Итак, на данной сессии необходимо будет рассмотреть все заявленные идеи по развитию бизнеса и принять решение, что войдет в актуальную бизнес-стратегию, а что можно рассматривать как дополнительные проекты или новые бизнес-направления.

Участники: управленческая команда, ключевые сотрудники.

Результат: сплоченность команды, доверие к руководителю как к лидеру.

Результатом данного шага будет единая выработанная позиция для дальнейшего согласования с акционерами, а также сплоченность управленческой команды — опыт совместной работы

Шаг 5. Согласование. Цель данного шага — согласование основных элементов стратегии с представителями акционеров.

На этом шаге необходимо:

  • донести до представителей акционеров результаты полученные на шаге 4;
  • доработать планы, структуру, финансовую модель;
  • внести предложения по развитию управленческой команды.

Из моего опыта, данный шаг в формате согласования кардинально отличается от формата защиты, так как вызывает минимальное количество вопросов и скепсиса. Представители акционера уже вовлечены в процесс разработки и стараются больше помочь и посодействовать в данном вопросе.

Хорошим результатом данного шага будет принятая стратегия при активной поддержке представителей акционеров.

Участники: представители акционеров.

Результат: доверие и поддержка со стороны акционеров на следующий год.

Краткое описание пяти шагов по разработке стратегии
ШагиРоль руководителяУчастникиРезультат
1. Сбор ожиданийПереговорщик, слушательПредставители акционераКредит доверия на 90 дней
2. ТеорияПреподаватель, мастер-презентацииПредставители акционера, ключевые руководителиЯсность, доверие к процессу, готовность участвовать в разработке стратегии
3. ИнтеграцияИнтервьюер, слушательПредставители акционера, ключевые руководителиЛояльность, вовлеченность, готовность участвовать в реализации стратегии
4. ПрактикаФасилитаторКлючевые руководители (управленческая команда)Сплоченность, доверие к руководителю как к лидеру
5. СогласованиеПереговорщик, слушательПредставители акционераДоверие и поддержка со стороны акционеров на следующий год

Заключение

Если статья касается вас напрямую, предлагаю заполнить опросник для самопроверки. Он поможет вам понять, какие шаги вами полностью выполнены, а где есть пропуски.

Опросник для самопроверки

После заполнения вернитесь к пропущенному шагу. Необходимо будет реализовать или заполнить все пропуски. Это поможет снизить риски и препятствия в дальнейшей работе. Оцените эффект и двигайтесь дальше. После реализации пропущенного шага постарайтесь оценить эффект от данных действий. Он обязательно должен быть

Кроме того, хочу предложить несколько золотых правил, которые полезно помнить новому генеральному директору, чтобы его карьера сложилась успешно.

Не верьте всему, что вам говорят в начале. Людям свойственно преувеличивать. Особенно обратите внимание на следующие высказывания: «У нас уже все согласовано», «Все уже все поняли», «Вы быстро со всем справитесь», «У нас дружный коллектив» и так далее. Постарайтесь сформировать свое мнение и узнать все точки зрения, а также найти ключевые или скрытые противоречия. Они обязательно должны быть — в противном случае вас бы не наняли.

У каждого человека свое понимание реальности и перспектив развития. Для этого необходимо рассказать о своих планах и подходах и отвечать на вопросы.

Доверие и лояльность к новому руководителю — величина не постоянная. Над этим нужно постоянно работать.

Вы не лидер, пока не сформировали собственную команду. Над формированием команды необходимо работать с первых дней пребывания в компании.

Согласование стратегии лучше защиты. Постарайтесь максимально вовлечь коллектив в проект по разработке стратегии. Для этого освойте роли переговорщика, слушателя, преподавателя, фасилитатора. Эти роли пригодятся вам в дальнейшем после принятия стратегии.

Хотите рассказать о своем бизнесе или поделиться экспертизой?

В рубрике «Блоги компаний» вы можете бесплатно публиковать статьи о своем бизнесе. Публикации помогут укрепить ваш личный бренд или привлечь внимание партнеров, клиентов, инвесторов.

О чем можно рассказать?

  • Обо всем, с чем вы столкнулись лично, например, вышли на новый рынок, нашли неочевидный канал сбыта или придумали, как увеличить продажи в несезон.
  • О работе с инструментами, сервисами или технологиями для бизнеса.

Для помощи в подготовке статьи мы сделали телеграм-бот. В нем — рекомендации по содержанию статьи и инструкции по ее оформлению. Следуйте инструкциям, пишите статьи и отправляйте готовые тексты так же в чат-бот.

После короткой проверки ваш материал выходит на сайте Бизнес-секретов, а лучшие статьи мы отправляем на главную страницу медиа.

Ждем ваших историй!


Больше по теме

Новости