Пять шагов по разработке бизнес-стратегии
Разработка и защита стратегии — задача номер один для каждого вновь назначенного функционального и особенно генерального руководителя. Бизнес-стратегия во многом определяет позицию, свободу действий, а также дальнейшее карьерное развитие менеджера.
В связи с этим процессу разработки в первые месяцы работы новый директор уделяет довольно много времени и сил. Необходимо понять ситуацию в компании, провести анализ рынка, рассчитать финансовую модель, оценить риски и, главное, защитить стратегию перед акционерами.
Такую работу, по моим наблюдениям, новые руководители выполняют с большим энтузиазмом, так как им очень хочется привнести свой опыт, знания и видение в развитие бизнеса. В статье рассмотрю ключевые ошибки руководителей на этапе разработки и защиты стратегии, дам последовательность шагов, которая поможет ускорить процесс и сделать его управляемым.
Два серьезных препятствия
Руководитель зачастую сталкивается с серьезными препятствиями, когда стремится как можно быстрее перевести видение бизнеса и конъюнктуру рынка в конкретные цели и бюджет.
У людей уже есть собственное представление, как должен развиваться бизнес. Это видение есть у некоторых ключевых руководителей и представителей акционеров (далее в эту категорию включаются непосредственные собственники и руководители, которые представляют их интересы).
Часто новый генеральный директор попадает в ситуацию, когда ему необходимо при разработке стратегии учесть и согласовать все существующие мнения на этот счет. Хорошо еще, если эти мнения касаются именно развития бизнеса ☺️ Для дальнейшей работы назовем это препятствие несогласованностью мнений.
Новый руководитель не авторитет для старой команды. Вновь назначенный руководитель, несмотря на свои победы в прошлом и самую серьезную поддержку со стороны акционеров, еще не авторитет для команды. Люди не готовы следовать за ним и прислушиваться к его мнению, а главное, не стремятся с тем же энтузиазмом реализовывать его гениальные планы. Назовем это препятствие нелояльностью к новому лидеру.
Какие же могут быть последствия для нового руководителя, если он не уделит достаточно внимания несогласованности и нелояльности.
Пример 1. Вы еще не готовы. Новый генеральный директор с энтузиазмом принялся разрабатывать бизнес-стратегию быстро развивающегося промышленного предприятия. Обладая острым умом и высокой работоспособностью, он рассчитывал за ближайшие три месяца представить акционерам амбициозный план развития бизнеса. Дата защиты стратегии была назначена им самим.
К сожалению, он не учел, что внутри представителей акционеров существовали разногласия по вопросам дальнейшего развития бизнеса — несогласованность мнений.
В результате неудачной попытки защитить стратегию ему предложили «лучше подготовиться», так как он еще «недостаточно разобрался в новом для него бизнесе». Впоследствии защиту переносили еще несколько раз. Для генерального директора, который привык к быстрым и решительным действиям, процесс защиты стал сильным демотивирующим фактором.
Пример 2. Вы не сработались с коллективом. Успешного руководителя переманили в транснациональную корпорацию на должность генерального директора крупной бизнес-единицы. Руководителю была оказана всяческая поддержка со стороны представителя акционера. От него ожидали серьезных бизнес-результатов. Бизнес-цели и стратегия были быстро приняты. Кредит доверия был высоким.
Единственное, о чем попросил представитель акционера, — максимально сохранить существующую команду, так как эти люди были профессионалами.
Генеральный директор сделал акцент на достижении бизнес-целей, погрузился в работу и действительно добился серьезных результатов за первый год работы.
Во время годового подведения итогов ему предложили покинуть компанию с формулировкой «Вы не сработались с коллективом». Удивление и разочарование руководителя было безмерным. Бизнес-результаты не пошли ни в какой расчет.
Оказывается, руководителю не удалось решить вопрос лояльности. В его команде нашлись люди, которые регулярно выражали свое недовольство акционеру по поводу методов и стиля управления нового генерального директора. Результатом была отставка руководителя.
Я не исключаю, что препятствий может быть гораздо больше. В моей практике несогласованность и нелояльность проявляют себя самым негативным образом.
Шаги по разработке и согласованию стратегии
Теперь возникает вопрос: как же эффективно преодолеть эти препятствия, получить поддержку со стороны акционеров и сформировать лояльную команду?
Я выделяю пять шагов:
- Сбор ожиданий. Согласование ожиданий и целей на уровне представителей акционера.
- Теория. Проведение обучающего семинара по разработке стратегии для всех ключевых сотрудников и представителей акционеров.
- Интеграция. Сбор мнений каждого ключевого руководителя и представителя акционера по развитию бизнеса и последующее объединение мнений в одну или несколько схем.
- Практика. Совместная доработка и согласование ключевых направлений бизнес-стратегии в формате стратегической сессии.
- Согласование. Доработка планов, структуры и бюджета и финальное согласование с представителями акционеров.
Остановимся на них подробнее.
Шаг 1. Сбор ожиданий. Цель данного шага — четкое прояснение ожиданий со стороны представителей акционеров, а также формирование доверия нового руководителя к себе как к профессионалу. Умение задавать правильные вопросы и умение слушать — важные факторы успеха на этом шаге. Чем правильнее вопросы руководителя и чем внимательнее он слушает, тем больше ему доверяют и оказывают поддержку.
Конечно, в перспективе ожидания могут меняться. В то же время правильно пройденный первый шаг дает генеральному директору кредит доверия на ближайшие несколько месяцев. Обычно это период адаптации — 90 дней.
Участники: представители акционеров.
Результат: кредит доверия на 90 дней.
Шаг 2. Теория. Цель данного шага — формирование единого понятийного пространства у всех ключевых руководителей. Будущие участники внедрения стратегии должны понять:
- что такое проект по разработке стратегии;
- из чего он состоит;
- что даст бизнесу работа над этим проектом;
- какие есть условия успеха проекта.
На этом шаге необходимо провести один или несколько обучающих семинаров, посвященных разработке стратегии. На подобных семинарах важно приводить большое количество примеров и отвечать на вопросы аудитории. Важно, чтобы аудитория получила ответы на свои вопросы. Бывает полезно для проведения такого семинара пригласить профессионального эксперта.
Участники: представители акционера, все ключевые руководители (ограничений нет).
Результат: ясность и готовность участвовать в разработке стратегии.
Шаг 3. Интеграция. Цель данного шага — сбор и объединение всех идей и мыслей по поводу дальнейшего развития бизнеса у всех ключевых руководителей и представителей акционеров.
Для этого необходимо будет провести с каждым человеком индивидуальное интервью. Работа довольно объемная, но, судя по практике, такие встречи с новым генеральным директором формируют лояльное отношение к нему.
Вообще, если руководитель хочет поднять уровень лояльности к себе, ему необходимо проводить индивидуальные встречи со своими сотрудниками.
После интервью необходимо свести всю информацию в общий документ. Результатом будет одно (вам повезло!) или несколько направлений развития бизнеса, которые впоследствии нужно будет согласовать.
Хорошим результатом данного шага помимо формирования лояльности к новому генеральному директору будет вовлеченность — готовность участвовать в дальнейшей реализации стратегии.
Участники: представители акционера, все ключевые руководители.
Результат: лояльность, вовлеченность, готовность участвовать в реализации стратегии.
Шаг 4. Практика — стратегическая сессия. Цель данного шага — групповое обсуждение полученных результатов на уровне менеджмента, а также формирование управленческой команды.
Данный шаг один из самых сложных, так как потребует от генерального директора определенных навыков управления групповым обсуждением — фасилитации. Здесь тоже может понадобится помощь профессионала.
Итак, на данной сессии необходимо будет рассмотреть все заявленные идеи по развитию бизнеса и принять решение, что войдет в актуальную бизнес-стратегию, а что можно рассматривать как дополнительные проекты или новые бизнес-направления.
Участники: управленческая команда, ключевые сотрудники.
Результат: сплоченность команды, доверие к руководителю как к лидеру.
Шаг 5. Согласование. Цель данного шага — согласование основных элементов стратегии с представителями акционеров.
На этом шаге необходимо:
- донести до представителей акционеров результаты полученные на шаге 4;
- доработать планы, структуру, финансовую модель;
- внести предложения по развитию управленческой команды.
Из моего опыта, данный шаг в формате согласования кардинально отличается от формата защиты, так как вызывает минимальное количество вопросов и скепсиса. Представители акционера уже вовлечены в процесс разработки и стараются больше помочь и посодействовать в данном вопросе.
Хорошим результатом данного шага будет принятая стратегия при активной поддержке представителей акционеров.
Участники: представители акционеров.
Результат: доверие и поддержка со стороны акционеров на следующий год.
Заключение
Если статья касается вас напрямую, предлагаю заполнить опросник для самопроверки. Он поможет вам понять, какие шаги вами полностью выполнены, а где есть пропуски.
Опросник для самопроверки
Кроме того, хочу предложить несколько золотых правил, которые полезно помнить новому генеральному директору, чтобы его карьера сложилась успешно.
Не верьте всему, что вам говорят в начале. Людям свойственно преувеличивать. Особенно обратите внимание на следующие высказывания: «У нас уже все согласовано», «Все уже все поняли», «Вы быстро со всем справитесь», «У нас дружный коллектив» и так далее. Постарайтесь сформировать свое мнение и узнать все точки зрения, а также найти ключевые или скрытые противоречия. Они обязательно должны быть — в противном случае вас бы не наняли.
У каждого человека свое понимание реальности и перспектив развития. Для этого необходимо рассказать о своих планах и подходах и отвечать на вопросы.
Доверие и лояльность к новому руководителю — величина не постоянная. Над этим нужно постоянно работать.
Вы не лидер, пока не сформировали собственную команду. Над формированием команды необходимо работать с первых дней пребывания в компании.
Согласование стратегии лучше защиты. Постарайтесь максимально вовлечь коллектив в проект по разработке стратегии. Для этого освойте роли переговорщика, слушателя, преподавателя, фасилитатора. Эти роли пригодятся вам в дальнейшем после принятия стратегии.
Хотите рассказать о своем бизнесе или поделиться экспертизой?
В рубрике «Блоги компаний» вы можете бесплатно публиковать статьи о своем бизнесе. Публикации помогут укрепить ваш личный бренд или привлечь внимание партнеров, клиентов, инвесторов.
О чем можно рассказать?
- Обо всем, с чем вы столкнулись лично, например, вышли на новый рынок, нашли неочевидный канал сбыта или придумали, как увеличить продажи в несезон.
- О работе с инструментами, сервисами или технологиями для бизнеса.
Для помощи в подготовке статьи мы сделали телеграм-бот. В нем — рекомендации по содержанию статьи и инструкции по ее оформлению. Следуйте инструкциям, пишите статьи и отправляйте готовые тексты так же в чат-бот.
После короткой проверки ваш материал выходит на сайте Бизнес-секретов, а лучшие статьи мы отправляем на главную страницу медиа.
Ждем ваших историй!
Какие ошибки совершают новые руководители? Поделитесь своим опытом в комментариях.