Революция управления: переход на доменную структуру и микросервисную архитектуру в корпорациях

В условиях стремительного развития информационных технологий всё больше организаций уделяют внимание модернизации и оптимизации своих бизнес-процессов. Этот тренд требует расширения и изменений в работе ИТ-отделов, чтобы обеспечить выполнение бизнес-задач с высочайшей точностью и в сроки, необходимые бизнесу. В последнее время многие крупные компании приняли новую стратегию управления в своих ИТ-структурах, переходя на модель доменной структуры для более эффективной координации и взаимодействия внутри компании.

Концепция доменной структуры фундаментально меняет представление о взаимодействии и функционале в компании. Вместо того чтобы действовать как изолированные сущности, отделы превращаются во взаимосвязанные домены, каждый из которых соответствует конкретным бизнес-функциям и целям. Такой подход не только способствует сотрудничеству и синергии, но и позволяет ИТ-отделам лучше выстраивать стратегические цели бизнеса.

Для компаний с численностью сотрудников менее 100 человек применение доменной системы будет нерациональным. Их структура состоит из небольших подразделений, что исключает необходимость в масштабировании и реорганизации. Однако с развитием организации появляется потребность в постоянном расширении бизнеса. Классический подход управления может оказаться неэффективным для компании. В основном доменная модель управления приобретает популярность в крупных организациях. Например, когда вертикальная централизованная иерархия управления продуктами перестаёт работать из-за большого числа участников и стейкхолдеров, а руководителям сложно приоритизировать задачи и выделять ресурсы.

К основным причинам для выбора доменной модели управления относятся следующие аспекты:

Я выделяю пять основных преимуществ.

Масштабируемость. По мере роста компании, увеличения числа сотрудников и инициатив модель управления позволяет расширять ИТ-систему без значительной перенастройки. Наиболее часто доменные структуры встречаются у компаний из сферы финансовых технологий и в tech-отделах крупных игроков рынка, таких как Lamoda, Avito и Лемана ПРО (Леруа Мерлен). Так, например, с применением этой модели маркетплейс Ozon увеличил размеры бизнеса в несколько раз за последние три года. Компания хорошо масштабируется без существенной потери в производительности и качестве продукта в целом.

Узкопрофильная экспертиза и приоритизация задач. Каждый домен посвящён определённой области экспертизы или бизнес-функции, что позволяет членам команды развивать глубокие знания и навыки в своих областях. Такой подход способствует улучшению качества результатов и расширению возможностей решения проблем. Все сотрудники внутри домена знают свои роли и задачи, что делает работу более эффективной и повышает её качество.

Распределение ресурсов ИТ-отдела. Доменная модель управления способствует равномерной нагрузке специалистов, повышает общую производительность и предотвращает профессиональное выгорание. Поскольку каждый домен относится к определённому направлению, у департаментов не возникают вопросы о «переманивании» сотрудников для выполнения задач их отдела. При традиционной структуре управления и распределении ресурсов ИТ-департамента некоторые отделы постоянно «стоят в очереди» на реализацию своих задач. Например, если в финансовом отчёте fashion-компании сегмент традиционного ритейлера занимает 90% выручки, а онлайн-продаж занимает всего 10%, то на реализацию ИТ-задач ecom-отдела будет тратиться в 10 раз меньше ресурсов, чем на ритейл-отдел.

Совершенствование коммуникации и координации. Регулярные встречи и обмен информацией помогают избежать дублированной работы и конфликта интересов. Кроме того, такая модель оптимизирует процессы и способствует более глубокому пониманию задач и требований, а также гарантирует, что ИТ-инициативы тесно соответствуют потребностям бизнеса.

Гибкость и скорость. Распределяя сложные проекты на разные домены, организации могут быстрее и легче реагировать на изменяющиеся рыночные требования или технологические повестки. В дополнение это повышает общую эффективность рабочих процессов.

Есть четыре минуса, на которые стоит обращать внимание.

Сложное распределение на домены. Для успешного применения модели важно правильно разграничить ИТ-департамент на отдельные домены. Зачастую добиться этого получается не с первой попытки. В процессе необходимо учесть не только техническую, но и стратегическую составляющую, которая поможет улучшить управление ресурсами и оптимизирует перераспределение задач.

Перестройка ИТ-архитектуры. Доменная структура предполагает наличие раздельных зон ответственности в ИТ-архитектуре: систем, сервисов, фронтов (витрин) и отдельных бизнес-процессов. Такая трансформация занимает много ресурсов, начиная от анализа существующей архитектуры и планирования, заканчивая реализацией и тестированием.

Высокая стоимость. Поскольку каждый домен предусматривает наличие собственного СТО, число таких специалистов должно быть равноценно количеству доменов. Если в других моделях управления достаточно одного технического директора на ИТ-департамент, в случае с доменной структурой наблюдается рост потребности в таких профессионалах. То есть для каждого домена предусмотрен свой СТО. В свою очередь привлечение новых ИТ-экспертов влечёт значительные финансовые расходы для компании.

Перед внедрением доменной структуры управления необходимо взвешивать все «за» и «против» для компании. Модель имеет ряд преимуществ для эффективного управления процессами и даёт возможность быть гибкими и масштабировать бизнес. Позитивный опыт ряда крупных компаний говорит о том, что внедрение такой структуры управления позволяет не только улучшить внутреннее управление, но и быстрее адаптироваться к внешним вызовам.

В то же время доменная структура требует основательного подхода в управлении, внимания к деталям и стратегического планирования. На рынке уже наблюдается тенденция к применению этой модели. Однако многие компании ещё находятся в поиске эффективных решений и не рассматривают доменную структуру.