Как выйти на рынок энергетиков и газировки и конкурировать с Cola и Red Bull

С 2016 года Дмитрий Полегаев производит энергетики и газировку. Спустя множество ошибок и неудачных гипотез он понял, что нравится российскому потребителю и как с нуля наладить процесс дистрибуции, когда твои конкуренты — топ-бренды, которые знают во всем мире.

Как нащупать рынок, договариваться с дистрибьюторами и почему идти продавать в Перекресток, когда у тебя еще небольшая компания, — плохая идея, предприниматель рассказал в статье.

В предпринимательстве я с 2011 года, мне тогда было 22 года. До этого работал менеджером в крупной компании, но захотел открыть собственное дело. Дело было в родном Волгограде.

Я занялся оптовыми поставками фруктов и овощей. Мы снабжали 90% федеральных и региональных сетей, работали с зарубежными странами, например с Турцией, Египтом и Ираном. Бизнес развивался хорошо, в самые успешные времена месячная выручка достигала 1 млн долларов.

В конце 2014 года история закончилась грустно: компания не выдержала кризиса, сильно упали продажи. Отчасти причиной был мой возраст. Мне было 25 лет, возможно, не хватило опыта.

Я переехал в Москву, снова вернулся в наем, потому что с деньгами было совсем туго. Работал и в свободное время много изучал, как крупные компании выдерживают кризисные времена, какие решения принимает руководство. Пытался проанализировать собственные ошибки.

В 2015 году я познакомился с инвесторами из Венгрии. У них крупный бизнес в Европе, но им очень нравилась Россия, Москва. Они видели у нас много возможностей.

Инвесторы собирались осваивать рынок в России, поэтому искали предпринимателей, в дело которых можно вложиться. Я помогал им с некоторыми задачами, они остались довольны, плюс знали про мой предпринимательский опыт. Они предложили мне открыть совместное дело: со своей стороны они предлагали инвестиции, а я должен был решить, куда выгоднее всего вкладываться.

Я все годы работал с продуктами: сначала — с овощами и фруктами, в найме — с колбасой, крупами. Начали смотреть в эту сторону. Инвесторы предложили рассмотреть напитки. Тогда мы нащупали рынок энергетических и газированных напитков. Я изучил статистику и пришел к выводу, что рынок стабильно растет уже 15 лет и ни в один кризисный год падений на нем не было.

Конкуренты, конечно, пугали: это такие международные и российские гиганты, как Coca-Cola и Red Bull, Черноголовка, Балтика и множество других. Но у меня был опыт, плюс я понимал, что в лобовую конкурировать с этими компаниями не нужно, а нужно занять свою нишу.

Рассказывать много подробностей этой истории не буду. В 2019 году мы с этими инвесторами разошлись. Рынок оказался сложным, сложнее наших ожиданий. Это произошло даже не из-за конкурентов, а из-за того, что мы не сразу поняли, что нужно потребителю.

Мы начали с монобренда: один продукт с одним вкусом. Плюс взяли за основу европейский формат банки — 0,25 л. Но один вкус — слишком скучно для потребителя, люди хотят чего-то нового. Да и размер 0,25 л в России продавался очень плохо. У нас любят большие полулитровые банки. Продажи шли вяло.

В этот период в компании работало всего два человека — я и мой коллега Никита. В 2017 году он успешно строил карьеру в крупной торговой компании. Я смог переманить его в наш новый проект.

Мы вдвоем бегали с ним по дистрибьюторам, сражались за продажу каждой палеты, каждой тысячи банок. В те времена заключить даже один контракт в месяц было огромным достижением. Помню, как нам удалось продать пять тысяч банок новому партнеру и мы были безумно счастливы.

Сейчас, когда мы продаем больше миллиона банок в месяц, вспоминать это забавно, но тогда каждый шаг давался с огромным трудом. Никита с нами в команде по сей день, он мой заместитель. Рулит практически всеми процессами в компании.

Когда я начал понимать, что сработает, я пришел к инвесторам, но они не поддержали мои идеи. Мне показалось, что они подустали от проекта. Хотели больших успехов, а дела развивались скромно, поэтому в новые гипотезы они не верили. Мы заморозили компанию, но расстались на хороших нотах.

На лето 2023 года у нас более 110 клиентов — это дистрибьюторы и торговые сети. В эту цифру не входят отдельные розничные точки — их несколько тысяч. Напитки продаются более чем в 90 регионах России, в Казахстане, Узбекистане, Киргизии, Беларуси, Армении, Таджикистане. Летом 2023 года пытаемся выйти на рынок Китая.

У нас нет собственного завода, мы сотрудничаем с контрактными производствами: одно в Московской области, второе во Владимирской. Но мы планируем в ближайшее время начать строительство собственного завода.

Перед тем как снова запускаться, я провел несколько исследований. Изучил тенденции рынков других стран. Например, в Америке сфера еды и напитков очень развита: сотни вкусов самой разной газировки. Круто развит рынок энергетиков в Грузии, Турции, Польше: много вкусов, классный дизайн, огромный ассортимент.

Посмотрел десятки обзоров напитков российских блогеров, почитал комментарии — это помогло еще раз проанализировать нашу аудиторию.

Перечислю несколько важных моментов, которые я понял:

В общем, я работал над идеей нестандартных составов, интересными вкусами и дизайном упаковки. Мы приступили к созданию энергетиков и газированных напитков.

Применили название-концепт. Когда мы выпустили первую линейку энергетиков, то нигде не указали, какой конкретно вкус в банке. Нам показалось, что это слишком скучно и банально. Типа вот этот энергетик — со вкусом арбуза, а этот — со вкусом черники.

Мы сделали сложные вкусы, которые состоят из 4—5 компонентов. А на банке писали название-концепт. Например, DOPAMINE. Дофамин — это гормон удовольствия. Вкус сделали изысканным: персик, шампанское, ваниль.

Сам вкус нигде не указали. Это помогало запустить диалог: в комментариях у тех же блогеров люди могли делиться своими мыслями о вкусе. Возможно, кто-то подумает, зачем вообще людям этим заниматься, но многим действительно нравится покупать новые продукты, пробовать их и делиться в интернете впечатлениями.

Со временем мы рассказали, что это за вкусы. Тренд на концепты ушел, но в начале это помогло раскрутиться: люди покупали энергетик, гадали, что за вкус, рассказывали о нас в сети, к нам приходили новые покупатели. В общем, мы смогли завируситься.

Создали идеальный продукт для дистрибьюторов. Первая линейка энергетиков RUSKING, которую мы запустили в продажу, была не очень бюджетной: средний плюс сегмент, 85 ₽ за 0,45 л. Продвигать недешевый продукт, когда у тебя нет многомиллионного рекламного бюджета, сложно. У дистрибьюторов всегда находилось множество возражений.

У меня появилась гипотеза: если мы соберем все эти возражения, проанализируем их и создадим продукт, который был бы идеален для наших партнеров, продажи пойдут как по маслу.

Выяснилось, что партнеры хотят сочетать несочетаемые вещи: дешево, красиво, вкусно, с хорошим составом. Это как сделать Мерседес по цене Жигулей. С другой стороны, есть примеры топ-компаний, которые делают вкусную еду, продают ее по низкой цене, но при этом зарабатывают огромные деньги, например Бургер Кинг.

Я начал изучать, за счет чего компании позволяют себе продавать товар по низкой цене, сохраняя хорошую маржу.

Когда я нашел ответ, мы постарались создать такой же продукт. Оптимизировали состав напитка, перестроили логистические цепочки, рассчитали ценовую модель таким образом, чтобы найти максимальный диапазон сбыта. Так у нас появилась линейка энергетиков RAVE Energy. Мы разработали молодежный, дерзкий дизайн, использовали популярные вкусовые сочетания.

Мы предложили RAVE Energy дистрибьюторам по очень низкой цене. Найти на рынке что-то похожее за такие деньги было сложно. Продажи взлетели. На полке магазина энергетик стоил 45—50 ₽ за 0,5 л. Заключать новые контракты стало легче. Конечно, находились среди партнеров и те, кто говорил: «Мне не нравится, мне не вкусно». Но потом наш продукт начал разлетаться с полок, и все возражения были сняты.

Зашли аудитории, на которую не рассчитывали. В линейке энергетиков RAVE нет сахара. Когда стартовали продажи, начали получать отзывы от людей с диабетом. У ребят особо не было выбора энергетических напитков без сахара. У каких-то производителей энергетики без сахара, конечно, есть, но чтобы вся линейка и можно было выбирать вкус — такого не было.

При этом энергетики без сахара обычно очень дорогие. А у нас была цена 50 ₽. Многие даже приезжали в офис и покупали несколько ящиков.

Как я уже сказал, в состав учредителей компании вхожу не только я, но и мой партнер. Это частный инвестор, который поверил в мою идею и согласился поддержать финансово, хоть сам связан с другой сферой, за что я ему очень благодарен. Мы изначально были готовы к тому, что несколько лет уйдет на развитие и обороты компании будут небольшими, но в 2020 году, в пандемию, мы совершили скачок.

Многие конкуренты во время пандемии пострадали, а у меня уже был опыт, когда компания не пережила трудные времена и закрылась. В моем первом бизнесе с ростом активов мы начали бездумно набирать штат, накручивать пассивы, забывали распределять какие-то складские мощности. Например, наш склад мог пустовать в несезон несколько месяцев, а мы платили за него. Именно поэтому в новом проекте мы еще в бизнес-модель заложили сценарии работы, если случится кризис.

В новом бизнесе я с ходу оптимизировал издержки. В штате всего 15 человек. Почти все задачи на аутсорсе, в том числе мы отдали на аутсорс хранение на складе.

В пандемию многие крупные компании оказались в сложной ситуации, потому что большим, неповоротливым заводам было сложно в короткие сроки адаптироваться к таким сложным условиям. Фокус размывался, ослабевало давление на некоторые участки рынка, приходилось сокращать менеджеров из-за глобального падения объемов продаж.

Мы воспользовались моментом. Начали активный поиск кадров и нашли очень крутых специалистов в продажах. Поставили высокий процент с продаж, но полностью убрали оклад. В обычное время сделать это было бы невозможно.

При этом искали кадры по всей России. Почему-то принято считать, что лучшие специалисты всегда в Москве, но во всех регионах много талантливых ребят. Например, в числе первых менеджеров была девушка из Челябинска. Для нас заключить 1—2 контракта в месяц было большой удачей, а она приносила по 3—4 контракта каждую неделю. Мы до сих пор работаем вместе, и я уже давно сбился со счета ее клиентов. И таких специалистов мы находили повсюду: в Волгограде, Ростове-на-Дону, Красноярске, Южно-Сахалинске.

Всего за полгода наша компания выросла в продажах в четыре раза. В результате из пандемии мы вышли с крутой командой и широкой географией продаж — почти 60 регионов.

Вскоре стало ясно, что просто расширить географию недостаточно. Нам предстояло взаимодействовать с большим числом дистрибьюторов, которые находятся в Калининграде, Дагестане, Якутии, Магадане, Владивостоке, на Камчатке. Это совершенно разные люди, у которых кардинально отличаются взгляды на жизнь. Ко всем нужно было найти подход и наладить эффективную систему работы. Это оказалось очень непросто.

Для менеджера дистрибьютора новый партнер — это новая проблема. Мы приходим в отдаленный регион в 1000 км от Москвы и начинаем рассказывать местным парням о своем товаре. Чаще всего им совсем не важно, что ты говоришь, особенно когда за сегодняшний день у них было уже 105 человек. И каждый рассказывает, что их «спички» самые лучшие «спички» в мире.

К тому же многие производители приходят и начинают изъясняться высокими материями, предлагают сложные мотивационные расчеты. Менеджеры по продажам слушают, скучают и ждут, когда ты наконец уже отпустишь их на обед, потому что им не нужен твой продукт. Им просто надо заработать денег для себя и своей семьи, а выполнять планы проще с уже известными брендами. Мы не раз проходили через это, потому что сами были теми менеджерами, которые сидели и слушали очередного производителя, который пришел, чтобы покорить рынок.

Может показаться, что дистрибьюторы должны брать любые товары, потому что они заработают на продажах. Но можно заработать 5000 ₽, не прикладывая вообще никаких усилий, а можно 6000 ₽, если приложить колоссальные. В этом случае проще заработать 5000 ₽ и не брать новых партнеров, с товарами которых непонятно что делать.

Зачастую деньги за новый продукт вообще не мотивируют людей что-то делать. Твоя задача сделать так, чтобы человек мог заработать больше, но с комфортом для себя. То есть дистрибьютор увидит, что продукт интересный, отличается от конкурентов, в линейке несколько вкусов, цена приемлема — это значит, что он сможет без лишней головной боли реализовать это в торговые сети и заработать процент.

Дистрибьюторы пытаются снизить закупочную цену. Типа «а вот твой конкурент продает на 50 копеек дешевле — мне выгоднее взять у него, поэтому давай снижай цену». Я называю этот формат «торговля картошкой».

В прошлом я занимался оптовой торговлей овощами и фруктами. Так вот, когда ты торгуешь картошкой, очень сложно продать ее в торговую сеть. Потому что это картошка — у нее нет явных конкурентных преимуществ. Ты не можешь рассказать, что она вкусная или выглядит получше, чем другая. По большому счету закупщику на это плевать. И так начинается торговля за каждые 10 копеек в цене.

Чтобы не торговать картошкой, нужно придумать историю и донести до дистрибьютора, чем ты отличаешься от конкурентов. Чтобы он, в свою очередь, продал эту идею торговой точке. Только тогда продукт встанет на полку и потребитель сможет попробовать его.

Если раньше мы приходили к ним и говорили, что мы классные ребята, делаем свой энергетик — короче изъяснялись общими фразами, — то сейчас приводим факты, почему мы классные.

«Вот такой энергетик, он стоит столько-то рублей, он дороже, потому что в его составе вот такие вещества и компоненты. Для покупателя это важно, поэтому мы продаемся лучше, чем конкуренты. Есть энергетик дешевле, в его составе качественные ингредиенты и нет сахара, поэтому его могут пить люди с диабетом. Вот этим мы отличаемся от остальных». Дистрибьюторы понимают, что мы не копируем чью-то идею, а производим свою концепцию.

Произвести классный продукт и подружиться с дистрибьюторами — две цели. Третья — выйти в торговые сети.

Торговать в крупной сети, например в Перекрестке или Магните, можно, только если очень хорошо контролируешь спрос на свой продукт. Там продается вся известная с детства газировка, потому что это ребята с колоссальным маркетингом, они знают все про свой продукт и спрос на него.

Большинство небольших продавцов совершают эту ошибку. Они думают: «Вот сейчас мы пойдем продаваться в крупную сеть и наша жизнь наладится». Ведь если стоять в тысячах Перекрестков, уж 100% найдешь своих покупателей и хорошо заработаешь. На самом деле это так не работает. Мир крупных магазинов жесток, и нужно очень хорошо знать цифры и контролировать продажи.

Нужно принести торговой сети конкретный план: «Мы прямой конкурент компании „Икс“. По нашим данным, она продает 50 банок в день, а мы, согласно аналитике, — 80 банок в день. Конкурент дает заработать 8 ₽ с банки. Мы даем вам заработать 10 ₽ с банки, поэтому вот на столько ваш доход станет выше».

Чтобы обеспечить такой уверенный диалог, нужно иметь подтвержденный объем продаж и им управлять. Когда ты маленький, сделать это сложно, потому что ты еще не понимаешь, купят ли тебя завтра, через месяц, полгода. Именно поэтому я выбрал для нашей компании другой путь.

Мы ищем для себя те рынки, в сторону которых чемпионы смотрят в последнюю очередь. Это традиционная розница там, где она еще существует. Конечно, объем продаж меньше, но ты обеспечиваешь себе хорошую маржу и стабильный спрос без высоких рисков.

В прошлом году мои знакомые были на Камчатке, поднимались на вулкан. Зашли в каком-то селе в магазин, а там две бутылки водки, две бутылки пива и наши энергетики. Это круто.

Конечно же, мы присутствуем в некоторых торговых сетях. Мы продаем наши напитки в сети гипермаркетов «Маяк», в ближайшее время появимся в Fix Price, в Краснодарском крае присутствуем в торговой сети «Табрис».

Так что мой вывод: хорошо развиваться можно и в том случае, если твой продукт не стоит на полке Пятерочки.

Оборот компании UBC

В конце 2022 года заводы по производству банок резко подняли минимальные тиражи производства — с 250 до 330 тысяч банок. У нас 21 sku. Получается, что мы должны были производить почти на 1,7 млн банок больше. Это повысило наши оборотные деньги на 30—40 млн рублей.

У нас стало появляться много кассовых разрывов, потому что цикл возврата денег долгий. Резко потребовались дополнительные оборотные деньги, причем в формате возобновляемой линии.

Когда провисаем в деньгах, линия очень спасает. Мы можем взять, к примеру, 8 млн рублей, потом — 2 млн, вернуть их, когда появится выручка, и потом снова взять нужную сумму, например 7 млн. Дополнительные деньги, на которые можно надеяться.

Порадовал индивидуальный подход к клиенту. Наш бизнес не загоняли под какие-то шаблоны. Типа если в компании такой оборот, у вас обязательно должно работать 100 человек и должен быть собственный склад на 1 млн м2. А у нас работает только 15 человек. Почти все задачи на аутсорсе, даже продажу энергетиков и газировки через маркетплейсы мы пока передали на аутсорс.

В другом банке нам отказали из-за формальных критериев. Сказали, что 15 человек — это мало, так быть не должно. Я объяснил, что это наше осознанное решение, что так у нас построены процессы, но получить одобрение все равно не получилось.

Хорошо, что в итоге одобрил линию Т-Банк. На носу летний сезон, и сейчас мы активно производим свежие партии товара.

Готовимся к строительству собственного завода. Пока сосредоточены на нескольких задачах. Это подбор оборудования. Оборудования нужно очень много: для розлива, фильтрации, упаковки, этикетировки и много другого. Ведем переговоры с разными компаниями, кто будет для нас все это под ключ настраивать. А еще находимся в процессе выбора места, где будем строить завод. Задача чуть ли не самая важная, поэтому мы не спешим.

Как говорят мудрые китайцы, путь в тысячу ли начинается с первого шага. И мы делаем эти шаги постепенно и не торопясь. Ведь нам важно идти не быстрее всех, а как можно дальше.